“La mayor restricción que enfrentan los empresarios es su sistema de creencias»
Paula Molinari: “La mayor restricción que enfrentan los empresarios hoy, es su sistema de creencias. Eso, incluso, pesa más que el contexto”
29° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta primera parte Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom, explica las posibilidades de las pymes en el desarrollo de lo que ha dado en llamarse la Industria 4.0.
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Carlos Liascovich: Buenos día Leonardo, una nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.
Leonardo Glikin: Hola Carlos, buen día.
CL: Buen día, esperamos que todos nuestros oyentes estén ávidos por nueva información y soluciones para aplicar en sus empresas o en sus actividades de consultoría, en su ámbito familiar también. Tenemos hoy dos entrevistadas que creo van a aportar mucho para proceder muy bien dentro de las empresas.
LG: La primera de ellas es Paula Molinari, que ya estuvo en nuestro programa.
CL: Después de varios meses, volvemos a tenerla acá. Paula es fundadora de Whalecome, una consultora muy importante, hace muchos años, en asesoramiento a empresas grandes, medianas y pequeñas. Antes de invocar a Paula, creo que es interesante recordar un concepto que me parece puede ser útil para dar contexto a la charla con Paula, que tiene que ver con la industria 4.0. Es un concepto que ahora en la conversación vamos a poder desarrollar muy ampliamente con ella. No sé si ya la tenemos en línea.
Paula Molinari: Carlos, Leo, qué gusto estar con ustedes de nuevo.
LG: Igualmente.
CL: Hola Paula, bienvenida. En la presentación apuntábamos a esta tendencia, no tan nueva tampoco, que tiene que ver con lo que se denomina industria o empresas 4.0.
PM: ¿Te parece que antes que nada y antes de dar recomendaciones, vayamos a homogeneizar el conocimiento y definir qué entendemos por 4.0?
CL: Perfecto, me parece ideal.
PM: En realidad, el mundo de los sistemas 4.0, industria 4.0, lo que veas que se llama de esa forma, tiene que ver con esta nueva ola en los modelos de negocios y en el mundo de los negocios, con el advenimiento de la tecnología. Cuando hablamos de tecnología no hablamos solamente de lo digital. Porque a veces se habla de la revolución digital, pero esto de alguna manera minimiza el fenómeno. Porque es lo digital, más la automatización, más el blockchain, más Internet de las cosas, más la robótica. Son todas las líneas nuevas de la tecnología que, obviamente, impacta en el mundo de las empresas, de las organizaciones, porque dan nuevas posibilidades. Generan nuevas posibilidades en la forma de hacer las cosas.
CL: Hace poco leí una columna, de un experto en desarrollo industrial, que planteaba una visión histórica del 4.0, para ponerle otros números, el por qué llegamos al 4. Él decía: el 1.0 fue la mecanización; el 2.0 fue la masificación; el 3.0 fue la digitalización. Y decía que el 1, 2 y 3 apuntaban a la eficiencia, digamos. En cambio, el 4 tiene que ver con una palabra que está muy de moda, que es la resiliencia.
PM: Es más, te diría que el 4 apunta, no solamente a la resiliencia, porque la resiliencia está de la mano de la velocidad y de la agilidad, con lo cual no tenés otra alternativa que ser resiliente. Sino que apunta también a que es el fin del mundo de la industrialización y que empieza fundamentalmente el mundo de los servicios. Esto quiere decir que cuando Amazon genera el Kindle, el Kindle no es un producto, sino algo que le va a servir al cliente para tener una mejor experiencia cliente, que quiere decir leer en cualquier lado. Entonces, pasamos del mundo de los productos al mundo de los servicios. Y en el mundo de los servicios necesitás mayor agilidad y mayor escucha. Las empresas que antes, en el mundo de los productos, eran sistemas cerrados, hoy se convierten en sistemas abiertos. ¿Qué quiere decir sistemas abiertos? Quiere decir organismos que están en interacción con el contexto, que es el cliente, los empleados, todos los stakeholders, los sindicatos, el Estado, lo que fuera. A partir de eso, se van modificando con agilidad, a partir de esos intercambios. Quiere decir que el mundo 4.0 viene de la mano de conceptos como la agilidad, la escucha, el pensar del otro para adentro, lo sistémico. Como marco que diferencia este nuevo mundo 4.0.
CL: Recuerdo haber leído una entrevista que te hicieron al respecto, donde planteabas que las pymes tienen una oportunidad, contra lo que parece, porque en general son las corporaciones las que lideran.
PM: Yo tengo un corazón muy pro pyme. Pero lo que veo es que estamos en un momento de grandísima transformación, de necesidad de transformación. Y para la transformación vos necesitás convicción en los niveles de dirección. Lo que noto alrededor mío es que a veces hay mucha más efectividad cuando hay un dueño que dice sí, estoy convencido de que la cosa va por ese lado y me juego, que cuando hay funcionarios. Por eso creo que el mundo pyme, por un lado, por su proceso decisorio, tiene una ventaja. Por otro lado, por el tamaño. Cuando vos vas a transformar, una cosa es transformar una empresa de 20 mil personas, otra es transformar una empresa de 200. Ahí podés imprimir muchísima más velocidad.
CL: Supongo que las pymes tienen menos vacas lecheras que las corporaciones. Con lo cual, están todo el tiempo con el agua que les está subiendo, las corporaciones viven muchas veces gracias a grandes vacas lecheras, que fueron muy innovadoras en su momento.
PM: Sí, igualmente, en este mundo 4.0, lo que está ocurriendo como gran fenómeno, es que las vacas lecheras tradicionales, se están agotando. Vos vas a ver un montón de compañías, que fueron emblemáticas en el siglo XX, que se van a achicar o van a desaparecer. Y vas a ver la oportunidad de la aparición de nuevos entrantes. Muchas veces esos nuevos entrantes o son muy gigantes, como en el caso de los market places, como por ejemplo Mercado Libre; o están muy atomizados y genera la oportunidad para pequeños prestadores de los nuevos servicios, bien de nicho. Eso también genera una grandísima oportunidad para las pymes, en la medida en que puedan leer lo que el mercado necesita. Yo creo que acá la clave es entender lo que el otro necesita, no partir de lo que yo sé hacer. Eso te digo que es un cambio de paradigma que no es menor.
CL: Por supuesto. El tema es tener los anteojos correctos.
PM: Exacto.
CL: ¿Vos tenés algún sector en el que pienses que puede haber más evolución. Segundo, ¿tenés algún ejemplo?
PM: Sí, hay. Tengo uno que te va a encantar. Se van a morir con este ejemplo, los dos. Acá voy a pasar un breve chivo, qué felicidad que genera el impacto que uno genera en los propios alumnos. Porque me llama la semana pasada un alumno, que fue alumno del programa de profesionalización de empresas de dueños en Di Tella. Me dice “Pau, tengo algo que contarte”. Dueño de una empresa de construcciones, ¡Construcciones!
CL: Claro, el sector más difícil de mover.
PM: Claro, cuando me decís la transformación en construcciones, ¿de qué me estás hablando? Me dice: “tengo que contarte algo, estoy trabajando con equipos de obreros autogestionados, eliminé la función de capataz, no hay más cascos blancos y amarillos. Se eliminó la función. En la obra que estamos haciendo, (estaba haciendo una obra muy grande, que se está por terminar), terminamos antes y aparte instalamos una práctica: que los mismos grupos son responsables de las herramientas. Y pueden solicitar las herramientas para llevárselas a las casas, para hacer trabajos en sus casas”.
LG: Impresionante.
CL: Para lo que uno tiene como estereotipo del ambiente de trabajo en la construcción, es un antes y un después.
PM: Por eso, lo que te cuento es que el gran problema no es la gente, no son los negocios, sino la cabeza de los que toman decisiones. Porque si vos decís no es posible, no va a ser posible.
CL: ¿Vos conocés cómo fue el proceso de este hombre?
PM: Claro que lo conozco. Él empezó a leer, a curiosear, a anotarse a diferentes capacitaciones. De ahí empezó a decir bueno, por ahí puedo probar tal cosa y empezó a probar. Cuando empezó a probar, la cosa le empezó a funcionar.
CL: Está claro que tiene que surgir desde el líder.
PM: Totalmente. Hay algo que me encanta, de un autor que adoro, que se llama Frederic Laloux, que escribió un libro que se llama “Reinventando las organizaciones”, se lo recomiendo a todos los que nos están oyendo. Mirá lo que dice: “el nivel de consciencia de una organización no excede nunca el nivel de consciencia de su líder”. Cuando leí y entendí esto, es que hace dos o tres años trabajo en la formación de nuevos líderes. Y ahí vino Fernando, el dueño de esta constructora que te cuento.
CL: Lo que queda picando es si el líder tiene suficiente agua en el tanque, digamos.
PM: Si sumás el caso de Fernando mismo, no es el agua en el tanque, es decir la cosa la hago de esta forma o de la otra. O sea, la obra él la ganó por licitación. El tema finalmente es cómo hago las cosas, si lo hago de manera tradicional o de otra forma, si intento otra forma. Porque sinó, a veces el tema de “uy, el contexto está durísimo”, nos genera imposibilidades, pero en realidad nos resulta funcional a los mecanismos de defensa.
CL: Sí, y el que mira para el otro lado puede llegar a sentir la mirada de los pares muy reprobatoria o muy descalificatoria.
PM: Es así, porque eso es lo que ocurre siempre, cuando hay innovación, el dogma se resiste. Esas en realidad son reacciones explicables desde el punto de vista de la especie. Porque vos sabés que nosotros, como especie humana, tenemos el cerebro, nuestro órgano principal, que busca fundamentalmente la supervivencia. Entonces, lo que hace es hacerte repetir cosas que te hicieron sobrevivir otras veces. Ahora, cuando vos estás en una época de tanta transformación y aplicás la regla del cerebro, sonaste, porque no vas a transformar. Con lo cual, tenés que romper un poco la estructura que tenemos, que es de reiterar, para ir a probar cosas que son nuevas.
LG: ¿Y cómo ves este 4.0 en las empresas de familia?
PM: La cosa que estoy viendo es una generación joven, que empuja fuertísimamente las novedades. No sé Leo si viste lo mismo, pero empuja toda la cuestión e-commerce.
LG: Absolutamente, desde ya.
PM: Entonces, de alguna manera, la cuestión e-commerce queda de la mano de la nueva generación y en muchas organizaciones genera sorpresas. Porque cuando los padres decían “no, esto no es para nosotros” o “esto no, porque la gente compra zapatos solamente en la zapatería”, aparece el e-commerce y de pronto empieza a ser el 10, 15, 20 o 25% de la venta.
CL: Sí. Y la pandemia además vino a hacer de la necesidad, virtud.
PM: Totalmente, con lo cual fue un acelerador de la transformación de determinados hábitos, que indudablemente van a quedar. Así que los que hayan tenido una segunda generación familiar o en el equipo de la empresa, que haya podido posicionarse o empujar algunos proyectos, obviamente, se van a ver beneficiados.
LG: Yo he presenciado algunas discusiones interesantísimas en empresas familiares, donde había una norma, en relación a los horarios y aparecía la problemática de aquel hijo que era responsable de las negociaciones con China. Entonces, este concepto de trabajar de 8 de la mañana a 6 de la tarde, no era aplicable.
PM: Bueno, en las empresas de familia el tema del homeoffice ha sido un aprendizaje muy bueno, a veces muy duro. Hace una semana estuve trabajando en un grupo de empresarios y había uno de ellos que estaba con los tapones de punta y decía la productividad bajó, la gente en Argentina no puede trabajar desde la casa. En realidad, cuando escucho esas cosas, primero, para todos los que están escuchando, olvídense, no es en Argentina. Hoy, en Argentina o en otros lados, pasan las mismas cosas. El contexto puede tener otras variables, pero la gente quiere trabajar de la misma manera. Vos tendrás gente que pueda adaptarse más a un homeoffice o gente que pueda adaptarse menos. Pero la verdad es que tenés muchísimos ejemplos de cómo ha mejorado la productividad y situaciones desopilantes. Por ejemplo, hace 15 días se contacta una empresa de comercio exterior muy tradicional, MUY, con 150 personas. Hicimos una encuesta y la gente no quiere volver a la oficina. Ellos habían justo alquilado unos súper mega pisos en el Catalinas, con lo cual, el replanteo es cómo vamos a trabajar en el futuro. Esas son las cosas que aceleró la pandemia y en la medida en que los que toman las decisiones puedan escuchar y darse cuenta de lo que está pasando, la verdad es que van a generar muchísimas transformaciones.
CL: Una pregunta que me queda picando sobre el caso que contaste es con qué material humano contaba este empresario en su grupo.
PM: Bueno, ahí te digo que Fernando se dedica a remodelación de edificios históricos o antiguos, o sea, tiene una cosa de conservación. Con lo cual, los operarios son un poquito especializados. Creo que es una persona que sería buenísimo que ustedes la pudieran entrevistar, para entender cuál fue su proceso mental. Aparte, les digo, él tiene un socio y el socio pensaba que estaba totalmente de la nuca.
CL: Lo que me quedo pensando es que necesitás un equipo, gente dispuesta a autogestionarse, a cambiar su chip, digamos. A dejar de pensar en costos solamente, sino también en servicios.
PM: Cuando vos planteás bien qué se espera de la gente y a la gente le das una posibilidad de ser autónoma y de tener beneficios para todos cuando las cosas andan bien… Porque él también abrió la información sobre la rentabilidad, sobre el costo de obra, cosas que no suelen ocurrir en empresas de construcción tradicionales. Lo que hizo finalmente es asociar al negocio, que cada uno se sintiera dueño.
CL: La frutilla del postre es lo de las herramientas para el fin de semana.
PM: Eso es espectacular. Y te voy a decir una infidencia, nuestra conversación tomó un camino impensado, ¿cómo podemos inventar algo para asegurar que todos los que trabajan en la empresa tengan vivienda propia? Vos fijate cómo eso tiene que ver con la mentalidad de los nuevos líderes. Que, en realidad, lo que buscan es bienestar, no solamente para sí mismos, sino para toda la comunidad que hace posible el hacer lo que hacen. Y de eso no tengo solamente ese caso, sino que tengo más. Es gente de carne y hueso, que está haciendo cosas distintas y que les están funcionando.
LG: Me parece bárbaro, porque es una forma de liderar con el ejemplo. Cómo a partir del ejemplo se pueden emular ese tipo de situaciones.
PM: Son empresarios más jóvenes, con una mentalidad muy distinta a la que nosotros hemos conocido 20 o 30 años atrás. Creo que, finalmente, la mayor restricción es su sistema de creencias. Mayor restricción que el contexto, mirá lo que te digo. Porque si vos creés que no es posible, no es posible.
CL: Sí. Y evidentemente, más allá de que la rentabilidad o la caída de la rentabilidad te empuje, también tiene que haber cierta predisposición constructiva. No hacer esto como un sálvese quien pueda, sino de mirarlo desde un lugar más de largo plazo.
PM: Claro, con un propósito que es distinto, generar un impacto positivo, no solamente en tu bolsillo, sino en los otros y en toda la comunidad que tiene que ver con eso, en el cliente mismo también. Eso hace que sean posibles otras cosas y que funcionen otras cosas. Así que ahí veo una gran posibilidad de transformación, porque fijate en este caso, es alguien que pasó por determinada instancia de formación, acomodó determinadas variables y empezó a hacer cosas distintas. Y eso es posible porque hay un dueño, que asume un riesgo. Volvemos a tu pregunta original. ¿Por qué creo que las pymes están en un momento de grandísima oportunidad? Porque están en un momento así, en la medida en que cambie la lógica con la que están operando los dueños de esa pyme.
CL: Clarísimo. Quedó redondito.
LG: Sí. Y, por supuesto, después nos vas a pasar los datos de las personas que proponés entrevistar, va a ser un placer.
PM: Sí, claro, a mí me parece que realmente son espectaculares para entrevistar, porque saben que otras cosas son posibles.
LG: Fantástico.
CL: Mil gracias Paula, te comprometemos a volver, más adelante.
PM: Con todo gusto, queridos amigos. Un placer estar con ustedes y con todos los que nos están escuchando.
LG: Abrazo.
CL: Estuvimos hablando con Paula Molinari, la fundadora y titular de la consultora Whalecome. Vamos ahora a un tema musical y después tenemos una entrevistada sumamente interesante: Claudia Castellanos.
LG: Adelante.
(Música)