Lorena Lucino: “Trabajamos con herramientas de ayuda a las pymes que no están muy difundidas, pero pueden ser de gran ayuda”
Leonardo Glikin: “Los conflictos más habituales en una empresa de familia, son la violación del sentido de equidad, la falta de reconocimiento, el sentimiento de impotencia, y la confusión de los roles empresariales y familiares.”
23° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, la consultora Lorena Lucino revela los diversos instrumentos de financiación para las Pymes desde el Gobierno nacional, como aportes no reembolsables, créditos específicos y reintegros por capacitación. Y en el segundo bloque, el propio Leonardo Glikin explica cómo anticipar y resolver las potenciales dudas, riesgos y conflictos que implica la preparación del Protocolo familiar.
BLOQUE 1
Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, una nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.
Leonardo Glikin: Hola Carlos, buenos días.
CL: Para arrancar con todo el día de hoy tenemos dos bloques bien distintos y los dos muy interesantes.
LG: Sí. En el primero vamos a entrevistar a una persona que nos va a explicar todo el sistema de créditos y subsidios de los cuales se puede beneficiar una empresa pyme o una mi pyme.
CL: Exactamente. Y en la segunda parte vamos a tener como entrevistado nada menos que a vos mismo, Leonardo.
LG: Bien. Acepto el reto.
CL: Así que nuevamente volveremos a interiorizarnos y aprender de uno de los temas clave del proceso de construcción del protocolo familiar, nada menos que los conflictos en el protocolo.
LG: Efectivamente. Vamos a ver el tema de los conflictos, en relación al protocolo familiar.
CL: Podemos ir ya con nuestra primera invitada. Adelante.
Lorena Lucino: Hola. Buenos días a todos.
LG: Hola Lorena.
CL: Buen día. Muchas gracias por atendernos, Lorena es la CEO de la consultora Gespro y, tal como adelantó Leonardo, se dedica la consultora a una tecnología, vamos a llamarla así, para el acceso a financiación de múltiples herramientas de fondos que no son los tradicionales fondos bancarios. ¿Es así, Lorena?
LL: Así es, exactamente. Hace más de 10 años que estamos trabajando, que estamos en el mercado. Particularmente hacemos eso, somos un estudio de profesionales que brindamos un servicio de formulación de proyectos para herramientas, tanto de créditos como de recuperos, llamados ANR, que son Aportes No Reembolsables o bonos de crédito fiscal. La mayoría provenientes del Ministerio de Producción, algunos otros del Ministerio de Trabajo, pero siempre entidades estatales, digamos.
CL: Y están concentrados fundamentalmente en lo que es nivel nacional, no provincial ni municipal.
LL: Exactamente. Trabajamos con algunas de las herramientas, donde podemos ver la trazabilidad de los proyectos presentados, donde conocemos los presupuestos estatales y básicamente, como bien decís, que sean herramientas a nivel nacional, para poder abarcar a todo el universo pyme que existe en el país.
CL: Supongo que el menú de opciones es enorme. Como periodista yo recibo todo el tiempo muchas informaciones y muchas gacetillas, con múltiples informaciones e instrumentos. Pero para un empresario que cree que puede estar incluido en alguna de estas iniciativas, el menú es muy grande, ¿verdad?
LL: Sí, es muy grande y a veces es hasta variado, dependiendo de los momentos y demás. Nosotros trabajamos con algunas herramientas que consideramos que son perdurables en el tiempo. Independientemente de los gobiernos del momento, son herramientas que están hechas por ley. Hoy en día algunas se conocen un poco más, pero realmente hay muchas herramientas de ayuda a las pymes, que no están muy difundidas, tal vez. Es una gran ayuda y realmente se puede llegar a buen puerto y obtener beneficios. Consideramos que es bastante importante que una pyme pueda conocer y luego acceder a esos beneficios.
LG: ¿Podrías contarnos un poquito cuáles son esas herramientas?
LL: Como comentaba, herramientas hay varias. Yo les voy a contar las que más conozco, lógicamente, y con las que más trabajamos. Y, repito, con las que sabemos que hay presupuestos que están asignados a nivel nacional, para poder hacer frente a estos programas. Básicamente, las herramientas que nosotros trabajamos se dividen en tres grandes grupos: Herramientas de créditos blandos, que se pueden monetizar a través del Banco Nación o del BICE; Herramientas que se llaman ANR o Aportes No Reembolsables, que es dinero en efectivo que no es necesario devolverlo. Y luego hay otro grupo de herramientas relacionadas con un recupero, a través de un bono de crédito fiscal, donde el empresario recibe este bono, a través de la cuenta de AFIP, y lo puede usar para pagar impuestos nacionales. Vamos a hablar primero de los beneficios de los bonos fiscales. Hay tres programas que nosotros trabajamos, que el empresario puede obtener un recupero a través de un bono fiscal. El primer programa es el Programa de Capacitación Pyme, que depende de la SEPYME, del Ministerio de Desarrollo Productivo, es un programa que está hace más de un año, por ley. Todos los años abre la convocatoria, cierra en septiembre u octubre del año calendario. El objetivo principal es poder promover la capacitación de los recursos humanos de las pymes. Toda pyme que quiera capacitar a empleados de la nómina o, inclusive, los dueños, sean socios gerentes, presidentes o vicepresidentes, en caso de la sociedad anónimas, van a poder presentar un proyecto en el Ministerio de Producción y solicitar el recupero de esas inversiones de capacitación.
CL: Ahí quería resaltar que dijiste de la nómina, porque después vamos a hablar, nos va a dar el pie un poquito más adelante, para hablar de la necesidad de formalidad de alguno de estos pasos, porque de lo contrario no se puede acceder.
LL: Sí, lo mismo cuando digo presidente y socio gerente, lógicamente, hay que demostrar quién se está capacitando en la pyme. Para demostrarlo tenemos que ir a la parte formal de la pyme. Es decir, cuando decimos nómina significa que se trata de un empleado en relación de dependencia, o de lo contrario tiene que estar en el acta de designación de cargos como presidente o en un estatuto como socio gerente designado y con fecha de mandato actual. Hay que demostrar qué relación tiene la persona que se está capacitando con la pyme, que es la que va a obtener el beneficio. Siempre, para tener claro, el beneficiario es la persona que se capacita, porque es quien va a poder nutrirse de esta formación, pero el beneficiario del bono fiscal siempre es la pyme. Se recupera aproximadamente entre un 35 y hasta un 100% del costo de las actividades que las personas van a realizar. Respecto de qué tipo de capacitaciones se pueden hacer, la SEPYME las divide en dos grandes grupos: capacitaciones abiertas, que son aquellas que son dictadas en unidades educativas. Como ser posgrados, maestrías, cursos focalizados, etcétera. Lo único que no está acá contemplado son carreras de grado. Y el resto de los cursos tienen que ser dictados por instituciones educativas, ya sea universidades públicas, privadas, facultades, escuelas de negocio, etcétera. Y luego hay otra lista de capacitaciones, que son in company, donde se arma una capacitación a medida y a demanda del cliente. En general esto lo arma un consultor o tal vez una escuela de negocios, pero muy específica, para esa pyme. Esas capacitaciones tienen un tope de valor horario máximo que uno puede solicitar para el recupero. Pero, también, presentando un cronograma con días y horarios, en los cuales la pyme se va a capacitar, puede esta empresa obtener un beneficio sobre estas capacitaciones. Hago una salvedad ahí, a diferencia de las anteriores, es el único programa que es retroactivo al año calendario. Es decir, para lo que son capacitaciones abiertas, si estamos en mayo, por ejemplo, cualquier empresario pyme puede pedir desde enero hasta mayo. Si ya las realizó, puede pedir ese recupero. El resto de los programas no son retroactivos, sino que se presentan presupuestos y cuando está aprobado el proyecto, recién ahí el empresario puede empezar a hacer los gastos pertinentes al proyecto. Esto es clave, porque es muy importante que el empresario esté muy informado de estas cuestiones. Porque a veces dicen “El mes pasado hice tal actividad”, pero contra factura no tenemos posibilidad de recuperar. Siempre tenemos que pensar en la planificación, que a veces cuesta mucho en las pymes, pero es algo clave. Planificar, por ejemplo, una capacitación para tener una norma de calidad. Y ahí, contra presupuesto, es más fácil poder acceder a estos beneficios. Éste, entonces, es el recupero con el objetivo de promover los recursos humanos a través de un bono de crédito fiscal. Pero a través de bonos de crédito fiscal está también el régimen de bienes de capital. El objetivo del Ministerio en este caso es mejorar la competitividad en la industria, promoviendo la fabricación de bienes de capital nacionales. Entonces, todas las empresas fabricantes de bienes de capital van a poder acceder a un beneficio, hasta el 8,5% del total de las ventas que tengan, a través de un bono de crédito fiscal. Es muy simple, un empresario que fabrica bienes de capital, nos pasa las facturas de lo que vendió en bienes de capital y puede conseguir un recupero de hasta el 8,5%.
CL: Cuando hablás de crédito fiscal ¿siempre te estás refiriendo a impuestos nacionales?
LL: Sí. Crédito fiscal es un bono, que se acredita en la cuenta AFIP de las pymes. Y el contador, a la hora de pagar IVA, o Ganancias, puede aplicar este bono, de manera parcial o total, dependiendo del monto.
CL: Pero no se aplica, por ejemplo, a Ingresos Brutos.
LL: No, Ingresos Brutos no, porque no es un impuesto nacional. Normalmente el empresario lo utiliza para IVA o ganancias. En el caso, por ejemplo, de capacitación, el bono es endosable por única vez. Con lo cual, si el empresario en este período no tiene ningún impuesto a pagar, lo puede transferir o a otra pyme o a él mismo como persona física. Igualmente, en un año fiscal, la mayoría de los empresarios con los que trabajamos llegan a aplicar este bono para deducirlo de impuestos, tanto IVA como Ganancias. Y lo hacen, generalmente, en su totalidad. Pero existe esa posibilidad de transferirlo, que no hay que dejarla pasar, porque es importante.
CL: Hay otro plano, Lorena, que es importante conversar contigo: cuál debería ser, al interior de la empresa familiar y una vez conocidas estas herramientas, el nivel de dedicación y de foco que le ponen a este tipo de acciones. Porque conversábamos días atrás que es muy importante para ustedes contar con un interlocutor válido dentro de la organización.
LL: Sí. Yo creo que ahí el tema está de las dos partes. Creo que a las pymes les cuesta mucho tramitar estas cuestiones solas, por eso ayudamos a los empresarios a realizarlo, y ahí ellos encuentran en nosotros un interlocutor válido, para poder llevarlo a cabo. Y para nosotros, lógicamente, es muy importante que dentro de la pyme haya alguien… Porque pedimos muy poca información, pero lógicamente tenemos que contar con un balance y un presupuesto de la pyme, para poder armar un proyecto. Así, es importante contar con un interlocutor, que muchas veces es el dueño. Todos sabemos que los parámetros de pyme abarcan desde microempresas hasta medianas, y hay un abismo entre una y otra. Pero en general los dueños son los interlocutores válidos, o a veces ellos definen a las personas que nos atienden. Pero sí, es importante que tengamos una comunicación fluida con ese interlocutor, para llegar a un buen destino.
CL: Otro de los planos que pesa, seguramente, es el nivel de decisión que tiene este interlocutor. Que funciona como tal, pero no es quien toma la decisión, y el fundador es quien termina tomando la decisión.
LL: Sí, Con nosotros, en general, se contactan los dueños de las pymes, quienes son los que toman la decisión de poder aplicar a esas herramientas. porque ya vienen decididos a invertir en esto. Y nuestra conversación, en general, arranca ahí. Y lo que hace después, en general, si tiene la posibilidad de delegar el tema en este interlocutor, para que nos provea de la información contable o se encargue de conseguir los presupuestos. A veces suele ser hasta un tercero, que es el estudio contable de estas pymes. Y otras veces, algún administrativo de la empresa. O muchas veces con las pymes, en el caso de capacitación, terminamos interactuando mucho con el gerente de recursos humanos. Ahí estamos hablando de una pyme mediana, de tramo 1 o tramo 2, que son las que tienen la posibilidad de tener un gerente de recursos humanos. O también dialogamos con el gerente de planta, en el caso de los créditos para la compra de bienes de capital o el desarrollo de nuevos productos. Y el gerente administrativo es quien nos provee la información dura de certificado pyme y esas cuestiones.
LG: ¿Cuánto demora normalmente un trámite?
LL: Hay de todo, dependiendo de los programas. El trámite tiene diferentes etapas. Porque la demora va desde que el empresario se contacta con nosotros, hasta que finalmente tiene el beneficio en la mano. Eso va a depender de la durabilidad del proyecto. Si el proyecto consiste en una capacitación de un año, hasta que la capacitación no termine no puedo solicitar el recupero de fondos, porque necesito presentar las facturas y los evidenciables de que esa capacitación se hizo. Entonces, como mínimo, estamos hablando de un año. Luego, hay proyectos que pueden durar 5 ó 6 meses. Por ejemplo, la implementación de un software, que quizás es bastante simple y lleva 6 meses implementarlo, y al mes 6, en ese caso, puedo pedir el recupero. Así, dependiendo del programa y de la inversión, va a ser la durabilidad del proyecto. Por ejemplo, hay proyectos de desarrollo de nuevos productos que tardan año y medio. Sin embargo, hay que hacer una diferencia con otros tiempos, que son los plazos de evaluación de un proyecto en el Ministerio. ¿Qué quiere decir? Que yo presento un proyecto, pero hasta que el Ministerio no me lo aprueba, yo no debería empezar con la ejecución de las actividades. Entonces, ¿cuánto tiempo el Estado tarda en evaluar ese proyecto? En general, en los programas más simples o más ágiles, como el de capacitación, podemos estar en alrededor de un mes ó 30 días hábiles como mucho. Y en programas como FONDEP, que son programas crediticios, con proyectos mucho más complejos, puede estar en 2 meses.
CL: ¿Cuál es el nivel de formalidad que tiene que tener la empresa para acceder a estas herramientas?
LL: En general, tienen que tener un nivel de formalidad media, como entiendo que tienen casi todas las pymes en Argentina. Obviamente, hay que tener cierto grado de formalidad, porque algo tengo que presentar. Como mínimo el certificado pyme, que para obtenerse debe tener dos balances cerrados… Después, como hablamos recién, para acceder a una capacitación y sus beneficios: si el hijo del dueño está muy metido en la empresa hace años, pero no está en nómina ni figura en el estatuto, lamentablemente, no voy a poder acceder al beneficio, porque tenemos que demostrar ese vínculo. Y hago una salvedad: como con todos los créditos, como sucede con los bancos también, lógicamente a alguien le van a dar el crédito en función del balance que presente. Si en el balance la empresa está flojita, el crédito va a ser más flojito también…
CL: Y dijiste también que la empresa postulante no tiene que tener deuda fiscal exigible.
LL: Sí, es un requisito que siempre puso la SEPYME y en todos los programas donde se firma declaración jurada: que la empresa no puede tener deudas previsionales o impositivas exigibles. ¿Qué son exigibles? Deudas vencidas y que hasta pueden llegar a ser judicializables.
CL: No moratorias.
LL: Claro. Ha pasado mucho el año pasado. Si uno ha retrasado ciertos pagos y ha hecho una moratoria, esa moratoria no es exigible, porque aún no venció. Ahí se puede presentar, tranquilamente.
CL: ¿Hay algunas herramientas que se están dirigiendo al tema género, específicamente?
LL: Sí, están dando un giro para ese lado. En realidad, la herramienta es la de siempre, lo que están haciendo es poner dentro de los reglamentos algún tipo de beneficio para temas de género. Por ejemplo, cuando hablamos del programa de capacitación que les nombré, que dije que los recuperos pueden ir del 35 al 100%, uno de los ítems que va a cambiar el valor de recupero es si quien se capacita es una mujer o un hombre. En caso de ser las mujeres las que se capaciten, vamos a dar un ejemplo, si la empresa tenía 80% de recupero, van a tener 85%, pero si la capacitación es para un hombre, va a quedar en 80%. Otro caso: en la línea FONDEP, que es una línea de créditos al 18% fijo en pesos. En todo el presupuesto nacional, que son $3500 millones, el 20% de ese presupuesto está exclusivamente destinado para aquellas empresas que tengan en su directorio a una mujer, sea como accionista o directora.
CL: Así que alcanzan $700 millones, que no es poco.
LL: Exactamente. Quiere decir que directamente un estatuto con una directora o una accionista mujer, va a ir por esa vía de análisis. Es decir, no sólo será más ágil, sino que tendrá más chances de poder ser aprobado. Es decir, a todas las herramientas les están poniendo un plus por género.
LG: Habías mencionado el PAC, si nos podés contar en qué consiste.
LL: PAC es una herramienta que se realiza a través de ANR, que significa Aporte No Reembolsable, es decir que te dan un aporte en efectivo, que no hay que devolver. PAC significa Programa de Acceso a la Consultoría. Es un programa que existió hace muchos años y cerró en 2017, era financiado en su momento por el BID. Se retomó el año pasado, con un concepto de entidades específicas, para mitigar el Covid. Y este año se abrió a otro tipo de actividades, bastante puntuales, por ejemplo implementación de normas de calidad, temas de tecnología digital, temas de desarrollo sostenible, temas de comercio exterior para poder exportar. Todas esas consultorías se van a poder recuperar, hasta el 70% del costo. En todas las pymes, aunque en este caso queda excluida la pyme mediana tramo 1. Y están habilitados todos los sectores económicos, aunque lo máximo que se puede pedir es hasta $1,5 millón de recupero. El proyecto puede durar, como máximo, ocho meses de ejecución. Y una vez que termina, se hace la rendición de cuentas, y ahí la empresa va a recuperar ese monto en efectivo, en su cuenta bancaria y no tienen que devolverlo.
LG: ¿Y cómo puede hacer algún empresario o algún consultor? Porque de pronto un consultor puede ver también que un crédito o un subsidio puede ayudar a prestar servicios de capacitación o de consultoría a una pyme. ¿Cómo pueden acceder a Gespro?
LL: Como vos bien decís, acá el beneficio se puede ver desde la empresa beneficiaria, o el propio consultor lo puede ver como una estrategia de venta, para poder acercar más fácilmente sus servicios a una pyme. Lo primero que puedo decir es que son herramientas públicas, a las que cualquier empresario puede acceder de manera independiente y aplicando en la web a la página del ministerio. Pero obviamente acá estamos nosotros, para ayudarlos, para asesorarlos, para brindarles nuestro know how y efectivamente hacer todo el trámite. Por lo cual simplemente se tienen que contactar con nosotros, somos un equipo de 15 de profesionales que trabajamos hace más de 10 años en esto. Estamos en la web y en diferentes lugares. Simplemente nos contactan. Lo más importante acá es asesorar bien al empresario, respecto a qué necesidades tiene y cuáles pueden encuadrar en las herramientas que están vigentes en este momento.
CL: ¿Y para contactarlos tienen un sitio web?
LL: Sí, nuestra página web www.ges-pro.com.ar. A nuestros mails info@ges-pro.com.ar. También en Linkedin, nos pueden buscar como Gespro, mi nombre es Lorena Lucino, ahí también se pueden contactar conmigo y están los teléfonos ahí publicados.
CL: Ustedes brindan servicios a empresas de todo el país.
LL: Exacto. Nosotros tenemos una cartera muy amplia de clientes. Hace 10 años que estamos con esto. Lo más importante acá es que el cliente, cuando encuentra el primer beneficio, quizás se hace un poco largo. Como ustedes habían preguntado cuánto es el tiempo, un proyecto que dura 12 meses tardan 12 meses en terminarse y recuperar, pero una vez que entra en este círculo, entra en una rueda financiera muy importante. Hay clientes nuestros desde hace 10 años que, continuamente, entre un programa y otro, aplican, no sólo todos los años al mismo programa, sino a programas diferentes. Todos los años tienen algún recupero. Sea en bonos fiscales, ANR, obtienen créditos blandos… Entonces, todo el tiempo está ingresando dinero de este tipo de financiamiento. Así que, lógicamente, trabajamos en todo el país porque siempre hemos trabajado de manera virtual. Y hoy en día la pandemia nos enseñó que podemos llegar a todos lados.
CL: Ahora está todo el mundo habituado a la modalidad virtual.
LL: Exacto, aunque nos gusta conocer a los clientes, sobre todo a las pymes, que es algo más cercano y familiar. Podemos trabajar con empresas de Salta, de Mendoza, de Córdoba, Tucumán, Entre Ríos, etcétera. Sobre todo porque son programas nacionales, la idea es que esto sea bien federal y todos puedan acceder a estos beneficios.
CL: Bueno, muy completo el informe.
LG: Sí, totalmente. Lorena, muchísimas gracias.
LL: Bueno, los invito a que vean la página. Hay más beneficios y la oferta es muy amplia.
CL: Muchas gracias. Estuvimos conversando con Lorena Lucino, CEO de la consultora Gespro.
BLOQUE 2
CL: Segundo bloque, Leonardo. Esta vez el entrevistado serás vos mismo. Vamos a empalmar con el tema que pusimos recién al aire como intervalo, que se llama Riesgo. Justamente, tiene que ver con los riesgos que implica la realización del protocolo familiar y los conflictos que implica su desarrollo correcto y que llegue a buen puerto.
LG: Sí. Fundamentalmente, cuando una familia decide que llegó el momento de hacer un protocolo, hay un cierto temor por cuáles son las cuestiones que se van a desnudar a partir de empezar a hablar de cosas que muchas veces hasta ese momento no se hablaron. O que quizás sí se hablaron, pero siempre por una misma vía, sin dar la oportunidad de pensar en perspectivas diferentes. Entonces, en muchos casos, en familias que andan razonablemente bien, lo que se plantea a quien propone hacer un protocolo es, ¿no será que destapar alguna olla puede empeorar las cosas, y pueda hacer que relaciones que hoy son naturalmente razonables, se conviertan en relaciones complicadas?
CL: Es como no mentar el nombre del conflicto o del problema, para que no aparezca. Es una especie de pensamiento mágico, ¿no?
LG: Algo por el estilo. Y esto es algo que se mantiene en muchas familias, a lo largo de los años.
CL: Claro.
LG: Pero llega un momento en que, por alguna circunstancia de la empresa, de la familia o por la presión social que implica actualmente, hay que tomar el toro por las astas. Esto lo voy a contar desde nuestro rol de consultores: lo primero que hacemos es darle tranquilidad a la familia. En el sentido de que nuestra intervención como consultores va a ser una intervención todo lo aséptica que sea posible. De la misma manera que, cuando alguien tiene que hacer una intervención quirúrgica y tiene un poco de temor de si va a terminar infectándose y demás, lo que hacen es mostrarle que todo va a ser dentro de un cuadro muy cuidado. Porque una de las claves para el éxito del proceso del protocolo familiar es que quien lo encare, sepa que va a haber todos los cuidados que resulten necesarios. ¿Por dónde empiezan esos cuidados? Empiezan por tener un método de trabajo. El protocolo no se hace de una manera improvisada, sino que se hace aplicando determinadas normas y estrategias, que ya han sido probadas y que por lo tanto sabemos que dan buen resultado. El primer paso para eso es el diagnóstico. Y cuando decimos diagnóstico, implica la conversación individual y confidencial con cada miembro de la familia. Esto, el hecho de poder conversar con todos y hacerlo desde una perspectiva neutral, va a permitir identificar cuáles son las fuentes reales actuales o las fuentes potenciales de conflicto, en función de las cuales hay que tener cuidados especiales.
CL: Ahí mencionaste la palabra clave, que es un poco el eje que queremos charlar hoy, sobre un gran tema en el protocolo familiar, que es la cuestión del conflicto. Porque el protocolo familiar, entre otras cosas, se prepara ante la posibilidad, o la potencialidad, de conflicto. La pregunta que se me dispara es: ¿para qué tipo de conflicto hay que prepararse? Es decir, ¿uno supone que se va a ir a la guerra nuclear, si aparece alguno de estos detonantes de pelea o de discusiones muy fuertes dentro de la empresa de familia? ¿O uno puede pensar que va a ser un Titanes en el Ring, que van a simular pegarse pero en realidad va a seguir todo más o menos como estaba antes?
LG: En realidad, depende de la significación que cada persona o cada familia le dé al concepto de conflicto. Hay personas que pueden convivir con el conflicto y hay personas que conviven con conflictos con los que no deberían convivir, porque les hace mucho daño. Y para otros, el solo hecho de imaginar que pudieran tener algún conflicto, es fuente de un enorme malestar y angustia. Entonces, lo primero que podríamos decir es tomar los conflictos con cierta naturalidad, entendiendo que son parte del devenir de las personas. De esto hablaba Lilian Vargas hace algunos programas y creo que es importante tomarlo en cuenta. El conflicto, en sí mismo, no es el fin del mundo, el asunto es qué tipo de conflicto, qué es lo que lo genera y cuál es la proyección que tiene ese conflicto. Entonces, para sistematizar cuáles son los conflictos más habituales en una empresa de familia, podríamos decir, esto está publicado en un artículo mío sobre planificación sucesoria como método para prevenir y resolver conflictos en las empresas familiares. Los puntos son: la violación del sentido de equidad o justicia; la falta de reconocimiento; el sentimiento de impotencia; la confusión de los roles empresariales y familiares. Diría que en estos cuatro puntos está la clave de los conflictos que ocurren en una relación entre empresa y familia. Alguna vez me preguntó una hermana, después de describirme la patética situación que vivía con su hermano: “¿qué es lo que mi hermano no me puede perdonar?” Y mi respuesta fue: “que hayas nacido”. A veces hay ciertos conflictos que vienen desde muy lejos, que tienen que ver con celos, con rivalidad y que, objetivamente, no hay manera de resolverlos. Lamentablemente, hay situaciones donde no hay más remedio que pensar en una separación, que cada cual pueda desarrollar de la mejor manera su vida. Entender que nadie está condenado a vivir en una situación de conflictos irresolubles y que generan daño.
CL: Ahí estás tranquilizando, de cierta manera, porque las soluciones, aunque suenen bravas, o graves, siempre existen. Ahora, mi siguiente pregunta es los modos de resolución de los conflictos. Porque uno de los postulados que vos planteás es tratar de evitar llegar a la justicia ordinaria, ¿no?
LG: Exactamente. Porque resulta que estamos hablando de conflictos, en principio, en una empresa pyme. Podemos pensar que un juicio en este momento en Argentina puede demorar aproximadamente siete años.
CL: Que no es un número que vos estimás en el aire, sino que realmente demora ese tiempo, es una medición.
LG: Es un número muy habitual para un juicio ordinario, estándar. Esto implica siete años en los que la empresa probablemente no pueda conseguir créditos, porque se van a dificultar las asambleas. Cuando uno quiera decir que a la empresa le fue bien, va a haber otro que diga que a la empresa le fue mal. La división va a ser analizada por los analistas de riesgo. Parte del personal va a tomar partido por uno, y otra parte por el otro. Los proveedores y los clientes van a saber de la existencia de este conflicto, y es muy probable que directamente la empresa no sobreviva. En el mejor de los casos, si la empresa sobrevive, lo que quizás no sobreviva es la familia. Es decir, que la relación entre esos tíos y esos sobrinos esté “nominada” y que ya nunca pueda volver a ser una relación familiar normal y atractiva. Entonces, en la medida de lo posible, hay que evitar esos largos juicios, esos espacios donde cada uno propone tener razón y demostrar que la tiene frente a un juez. Y quizás hay que recurrir a otros mecanismos.
CL: Todo esto se plasma en el protocolo, ¿verdad?
LG: Se puede plasmar en el protocolo. Pero antes de pensar cuales son los mecanismos para plasmarlo en el protocolo, voy a contar alguna situación de conflicto, de personas que querían seguir juntas, pero que permanentemente se encontraban frente al dilema de que uno decía blanco y el otro decía negro. Me ha pasado en alguna de esas situaciones, que en lugar de trabajar como una suerte de mediador de ese conflicto, con la esperanza de resolverlo en particular, pero con la certeza de que iba a reaparecer a los 15 días, al mes o a los dos meses. En más de una situación sorprendí a los miembros de esta familia empresaria, trabajando sobre el tema de los valores. Y permitiendo que, en todo caso, la batalla se produjera en relación a los valores. Ahí se produjo, más de una vez, una divisoria de aguas. En algún caso nos dimos cuenta de que tenían valores contrapuestos. Entonces, cada conflicto era como en la época de la Guerra Fría, cuando se peleaban en Afganistán, pero en realidad, la pelea de fondo era entre rusos y estadounidenses. A veces, cuando los valores no son compatibles entre sí, se dan sucesivas peleas, en escenarios mínimos, pero que en realidad denotan la pelea de fondo. En esos casos pudimos cortar por lo sano, lo sano fue: “no podemos seguir juntos, porque en realidad no compartimos valores”. Pero en otros casos, la gran sorpresa es que los valores eran totalmente compatibles y complementarios. Quizás no todos querían ir al mismo lugar, pero por lo menos no había una contradicción. Hasta cierto punto, podían ir juntos. En esos casos, el mecanismo para poder resolver los conflictos es permanentemente referirnos a los valores. Es decir, en lugar de quedarnos en la situación puntual, que es la que nos genera diferencias, quizás por distintos estilos, distintos niveles de paciencia, distinta relación el riesgo, distintas pautas para el cumplimiento de la norma. Entonces, en lugar de quedarnos en eso, lo que tenemos que hacer es elevar nuestro pensamiento hasta el punto de aquellas cuestiones en las que estamos de acuerdo. Estos son los valores y seguramente la visión y la misión de la empresa. Entonces, permanentemente, frente a cada conflicto, nos tenemos que preguntar cuáles son nuestros valores, qué es lo que acordamos en relación a esto. Tener presentes siempre los valores, la visión y la misión, es una manera de resolver los conflictos del día a día. Ahora, para llegar a este punto y para ligar los valores con los conflictos cotidianos, muchas veces tenemos que hacer un ejercicio en la etapa de conformación del protocolo. El protocolo no es simplemente bajar de Internet un texto de 20, 25 páginas, leerlo y firmarlo. No, el protocolo es un instrumento vivo. Es un instrumento que se va haciendo con nuestra práctica cotidiana, a medida de nuestras características como familiar y nuestras necesidades como empresa. Lo que hacemos, en el marco de la negociación del protocolo, es establecer pautas. Para que la familia empresaria aprenda y ejercite el concepto de la negociación, “te doy para que me des, te cambio figuritas”. Resigno esto, pero para obtener algo más valioso, que es que podamos seguir juntos… todo eso es la negociación. En todo el proceso de elaboración del protocolo estamos negociando, permanentemente, punto tras punto. Me ha pasado, hace unos pocos días, un padre que no sabe muy bien todavía a título de qué, pero tiene que apoyar a su hija. Tiene que apoyar a su hija porque su salida de la empresa no fue consensuada, todavía no se han puesto de acuerdo en la versión de toda la familia del por qué y el cómo salió, y esta chica necesita el apoyo familiar, hasta que encuentre un nuevo rumbo. Estábamos en medio de las negociaciones, el padre mostró que él a futuro va a ser muy generoso con su hija, que si vende una de sus empresas le va a dar una parte de la empresa a la hija, estamos hablando seguramente de más de un millón de dólares. En un momento la negociación se empantanó, porque la hija necesitaría que el padre, mes a mes, le haga un aporte de 100 dólares adicionales, en un rubro que el padre no había contemplado. Pero el padre se empecinó en lo simbólico, dijo: “Ya me están esquilmando, esto es mucho, llegué hasta acá”. Y, si esto no fuera una negociación con una hija, sino con un tercero, probablemente, este posicionamiento del padre sería totalmente aceptable. Pero mi posición ante él fue: “Es el último esfuerzo que tenés que hacer y en la relación costo-beneficio te da mucho mejor, porque en última instancia el millón de dólares lo tenés entregado. Entonces, hacer un esfuercito más ahora y en esta situación tan difícil de procesar para todos, te va a permitir mantener las buenas relaciones sin hacer un eje equivocado”. Entonces a veces ocurre eso, que en el marco de una negociación, algo, para uno de los que están negociando, tiene un valor enorme y quizás, puesto en perspectiva, no lo tiene.
CL: ¿Y la resolución de esto fue buena?
LG: Te cuento el lunes, está en el aire todavía. Por eso es que en el marco de la elaboración del protocolo, tenemos muchas oportunidades en las que podemos negociar y descubrir el estilo de cada uno, el que cuando no logra sus objetivos da un portazo. En una época recuerdo que tenía un proceso muy difícil con una familia, nos reuníamos en un edificio en propiedad horizontal, donde cerraban la puerta a las 19.30. E indefectiblemente, alguno de los miembros de la familia empresaria amagaba con irse. Entonces primero fue todo un trabajo tratar de convencerlos de que no se fueran. Después, alguno dijo “yo me voy”, pero no era siempre el mismo, cambiaban. Este caso lo manejaba con un colega, que era el dueño de esta oficina en ese edificio, y más de una vez tuvo que bajar con el que se iba, acompañarlo hasta la puerta, y volver a subir. Hasta que en un momento decidimos dejar dos juegos de llaves sobre el escritorio y dijimos bueno, si alguno se quiere ir, toma las llaves y se va directamente. A veces resignificar el conflicto, dejar de darle tanta importancia, es una manera de empezar a hablar de lo que realmente importa.
CL: Si la negociación llega hasta un punto, un límite y no prospera, ¿están después las diferentes instancias, están contempladas en el protocolo?
LG: Bueno, el último límite lo puso el film El Padrino, cuando alguien dijo “que parezca un accidente”. Hay muchas instancias previas. Lo primero que quiero destacar es que el protocolo es una escuela en sí misma, para la resolución de conflictos. Pero llegamos a un momento, que es normalmente en la penúltima etapa de armado de protocolo, donde vamos a hablar específicamente de conflictos. Y esto significa hablar de lo que son conflictos significativos, que quizás esa familia empresaria no los tuvo, pero los puede tener. Entonces, señalamos qué cosas podrían de alguna manera conmover a los miembros de esa familia empresaria. Y ahí señalar que, si ocurre alguna de esas situaciones, inmediatamente hay que buscar ayuda externa. Porque hay algunas cuestiones que no se pueden resolver en una negociación entre partes.
CL: Si le ponemos nombre y apellido a esos conflictos, por ejemplo: un divorcio del fundador.
LG: En general, antes que el divorcio, hay algunas situaciones concretas que hay que tomar en cuenta. Porque, digamos, el divorcio tiene en sí mismo una serie de mecanismos previstos, que están en el marco del derecho de familia. Hay mucha experiencia por parte de los profesionales que se dedican a derecho de familia, los operadores del derecho, respecto de cómo manejar esa situación de divorcio. Pero en la empresa familiar yo hago siempre una pregunta, que a veces a los miembros de la familia los supera. La pregunta es: ¿por cuánta plata matarías a tu madre? Y la pregunta tiene que ver con la siguiente metáfora: ¿qué es lo que te resulta realmente significativo a vos? Si vos opinás blanco y tu hermano opina negro, pero resulta que si sale negro, es decir, si en esta negociación terminan en negro, y esto termina costando un millón de dólares, ¿vos se lo perdonarías a tu hermano o no se lo perdonarías nunca en la vida? En este punto estamos hablando de una cantidad de dinero, exclusivamente. Es decir, hay situaciones que en sí mismas no son conflictivas, pero se convierten en conflictivas por el importe económico que está comprometido. Lo que decimos es que, si es un tema donde haya una significación económica importante para este grupo familiar, paremos la pelota y hagamos una negociación con un tercero imparcial, que pueda llevarla adelante.
CL: Que es un mediador.
LG: A veces es un mediador, a veces es un negociador, porque esto va a depender de las técnicas que use. Pero necesariamente démonos cuenta de que esto no lo podemos resolver con nuestras relaciones de poder habituales. Si yo soy el hermano menor y ante mi hermano mayor yo normalmente cedo, porque él es más grandote, porque nació antes, por lo que sea. Y si lo que está en juego es un millón de dólares, mejor no ceder en eso, porque si cedo y después nos va mal, no se lo voy a poder perdonar nunca. Este es el punto clave. A veces la cuestión es qué pasa frente a un conflicto sindical, frente a la afectación en el medioambiente, qué pasa frente a la ruptura con un proveedor clave o con un cliente clave. ¿Qué pasa si mi hermano es más apasionado que yo y me dice: “lo mandé a Gonzalito al demonio”? Y yo no lo puedo creer, porque Gonzalito era el proveedor exclusivo de nuestra línea más exitosa. Entonces, hay ciertas cosas que necesariamente no las puede hacer una persona sola y en caso de que no haya un acuerdo, se requiere de un espacio, justamente, protegido, para poder resolver la cuestión.
CL: Subiendo en la escala del conflicto y de las formas de solucionarlo, está la instancia prejudicial, que es la instancia del arbitraje.
LG: Claro. Pero el arbitraje no es prejudicial. La mediación puede ser prejudicial. Nosotros, en las familias empresarias, alentamos las mediaciones informales, o sea, no necesariamente como mediaciones prejudiciales. Tomamos los mecanismos y las técnicas de la mediación como una recomendación, para que los miembros de una familia empresaria puedan llegar a un acuerdo. Y muchas veces en el protocolo lo que establecemos es que la mediación podrá ser totalmente informal. Y que recién, si a criterio del mediador, se necesitaran las formalidades para que esa mediación sea prejudicial, es el propio mediador el que va a convocar a las partes en ese sentido. ¿Con esto qué queremos decir? Que, a veces, si somos muy extremistas, decimos o hacemos la mediación con todos los chiches previstos por la ley, lo cual implica que cada parte va con un abogado, el mediador también tiene que ser un abogado, y esa mediación va a ser útil para un juicio posterior, pero quizás esto va a ser demasiado para alguna familia. Quizás lo que necesitan es la técnica de la mediación, con un buen mediador, pero cada uno de ellos no necesita de todas las formalidades previstas en la ley de mediación. Y el arbitraje, más que pensarlo como prejudicial, tenemos que pensarlo como método alternativo. En realidad, el arbitraje lo que evita muchas veces es el paso por la justicia ordinaria.
CL: ¿En qué consiste, concretamente, el arbitraje?
LG: En que un tribunal arbitral, que es un tribunal de 3 personas, también puede ser de 5. O puede ser simplemente un árbitro individual. Va a llegar a una decisión, de cumplimiento obligatorio, que va a estar basado en la ley vigente o, por elección de las partes, el arbitraje va a ser en equidad. Es decir, no en base a lo que dice la ley, sino en base a lo que dicen los valores, previstos en el protocolo; los valores culturales o religiosos de ese grupo empresario familiar. Y lo que hoy permite el Código Civil y Comercial es que el arbitraje reemplace directamente al juicio. Es decir, que si las partes se comprometen en una cuestión que no es de orden público a llevarla a arbitraje, la vía adecuada sea el arbitraje y no ya el juicio ordinario en la justicia.
CL: Y las partes se tienen que someter a lo que dice el árbitro.
LG: Efectivamente. Hay dos principios. Uno es que la sentencia va a tener que ser dictada en el tiempo establecido y va a tener que atenerse a los puntos que fueron materia de arbitraje. Y quiero decir un punto más, en este momento, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar está conformando su propio tribunal arbitral, que va a tener competencia a nivel nacional. Porque lo que estamos haciendo en el IADEF es diferenciar entre las funciones actuariales, es decir, lo que hace el secretario, que certifica la veracidad de la documentación y demás, de lo que implica el laudo arbitral. Entonces, en cada provincia y en cada ciudad, van a estar los que van a certificar la documentación, que van a ser escribanos y va a haber un único tribunal arbitral a nivel nacional, provisto por el IADEF. Esto va a ser utilísimo, para consignarlo en todos los protocolos.
CL: ¿A partir de cuándo va a ser esto?
LG: Esto va a ser a partir del segundo semestre de este año.
CL: Bien Leonardo, nuevamente una lección sobre un aspecto clave del protocolo, como es el tratamiento del origen de los conflictos y las diferentes instancias de solución de estos conflictos.
LG: Efectivamente.
CL: Bueno. ¿Nos comunicamos a través de qué medios?
LG: A través de Facebook, Instagram. Pueden visitar empresayfamiliaradio.com. Nuestro celular 11 66667519. Pueden enviarnos un mail a produccion@empresayfamiliaradio.com.
CL: Y en Spotify nuestros nombres, Leonardo Glikin o Carlos Liascovich, encuentran los episodios de esta larga serie que estamos desde principio de este año con el programa.
LG: Bueno, hasta la próxima entonces.
CL: Hasta el próximo sábado.