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Maria Ines Adorni
Verificación Técnica Vehicular

Cumplimiento normativo en las empresas de familia

Entrevistas a Claudio Müller y a Armando Ricci en el programa “Empresa y familia: modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich.

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Claudio Müller: “Las empresas ambidiestras pueden explotar bien su negocio actual, y explorar a la vez otras opciones”

Armando Ricci: “Un sistema de compliance tiene que ser un sistema vivo, no sólo una formalidad”

25° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En la primera parte, el académico y consultor chileno Claudio Müller explica su concepto de ambodextrismo, es decir, la habilidad de conducir con éxito el presente de la organización, y a la vez proyectar y construir a futuro, observando y actuando sobre el mediano y largo plazo. En la segunda parte, el experto Armando Ricci explica la importancia del compliance en las organizaciones: cómo cumplir con aquellas normas legales y éticas que garanticen la continuidad de la empresa ante situaciones de riesgo, sin lo cual podría afectarse severamente su estabilidad o su existencia misma.

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Carlos Liascovich: Buenos días Leonardo, una nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.

Leonardo Glikin: Buen día Carlos, un gusto estar acá. Hoy vamos a tener un programa realmente muy interesante.

CL: Sí. Ya es una costumbre de nuestra parte, modestia aparte, porque tenemos realmente dos aportes muy interesantes: uno de Chile y otro de Argentina.

LG: Efectivamente. Vamos a tener primero a Claudio Müller, de Chile, que nos va a hablar sobre ambidextrismo.

CL: Es un término un poco difícil de pronunciar, lo admito, pero bien interesante como concepto. Y luego lo tendremos a Armando Ricci, que es especialista en compliance, que realmente es un tema súper útil para las organizaciones familiares.

LG: Efectivamente. Empezamos nuestra entrevista con Claudio.

CL: ¿Estás en línea Claudio?

Claudio Müller: Sí, muy buenos días, les agradezco la invitación a compartir en el programa. A tu servicio, lo que quieran conversar sobre este tema que, como decía Carlos, es un poco difícil de pronunciar, pero bastante más común de lo que nosotros creemos, particularmente en la gestión de las empresas.

CL: Buen día Claudio, gracias por atendernos.

LG: Yo quiero contar que a Claudio lo conozco desde hace años, del Family Firm Institute, que es la organización americana que reúne a los expertos en temas de empresas familiares. Creo que nos vimos por primera vez en 2012 y luego nos volvimos a encontrar en algunos congresos. Claudio se destaca por sus trabajos de investigación, muchas veces ligados a la innovación en relación a las empresas familiares. Por eso me pareció interesante convocarlo para el día de hoy y para que nos cuente un poco sobre este tema que está investigando.

CL: Para ponernos en vocabulario. Vos denominás ambidextría a una capacidad empresarial, digamos. Ya sabemos por cultura general que el ambidiestro es aquel que maneja muy bien ambas manos y no tiene una mano más hábil que la otra, sino que ambas pueden cumplir todas las tareas. ¿Esto apunta tu aproximación a las organizaciones?

CM: Es un concepto que nació de la biología, como muy bien lo dice Carlos. Esta capacidad que tienen algunas personas es poco usual, de tener habilidades con la mano izquierda y con la mano derecha. En el mundo de la gestión, en general, este concepto de las organizaciones ambidiestras, es la que tiene capacidad, por una parte, de explotar las capacidades actuales, sin dejar de explorar nuevas oportunidades. Lo que vemos en las empresas en general, sean pequeñas o medianas, es que están siempre tratando de sobrevivir, tratando de explotar sus propias capacidades, de ser mucho más eficiente, dentro de su propio sector industrial. Pero muchas veces vemos que por este foco o este día a día, se deja de explorar nuevas oportunidades a futuro, que es muy importante.

LG: Desde mi experiencia, trabajando mucho con familias empresarias, en la estructuración de los protocolos, veo que a veces es impresionante la cantidad de ideas y de emprendimientos que tienen algunas familias en juego. Por oposición a otras, que quizás tienen un solo negocio y ponen toda su energía en hacer foco y de alguna manera deslegitiman cualquier otra iniciativa que no tenga que ver con el negocio principal.

CM: Es muy cierto lo que comenta Leo. De hecho, no todas las empresas logran poner en acción estas ideas, estos nuevos proyectos. Como sabemos bien, una de las características de la empresa familiar es su gran cercanía. Tanto por una parte con sus clientes, muchos de sus clientes finales incluso; como también con sus propios proveedores, que les permiten desarrollar innovaciones, como bien dice Leo. Pero también hay otro grupo de empresas, no menores, que por sentirse un poco más cómodas, que han tenido un éxito en el tiempo y su negocio andaba bien y de alguna manera se han podido adaptar un poco a cambiar las condiciones, dejan de innovar, de buscar nuevas formas de hacer negocio. Y eso la verdad que lo estudiamos, en una investigación que estamos terminando con una colega de México, Fernanda Canales, que es de la Universidad Panamericana de Guadalajara.  Y trabajamos esta investigación en varios países de Latinoamérica.

CL: El ambidiestro, en su sentido nato, nace, no se hace. Alguien nace ambidiestro, alguien nace manejando las dos manos. En las empresas, ¿se puede aprender a ser ambidiestro?

CM: Bueno, es una condición muy similar a como ocurre en la biología. Las personas también, muchos de los que tienen hijos por ejemplo, o sobrinos, se han dado cuenta de que a veces tienen un hijo que escribe con la mano izquierda, nos dicen mira, tiene ciertas habilidades diferentes. O lo vemos en los tenistas, los que juegan con la mano izquierda muchas veces tienen más ventajas si están jugando contra un diestro por ejemplo. Hay ciertas compañías, sobre todo de sectores más tecnológicos, que tienen esta visión de ir explorando nuevas oportunidades de mercado y terminan haciendo por otra parte muy eficiente su propio negocio actual. Y lo que ocurre en las empresas familiares, particularmente pequeñas y medianas, es que necesitan aprender a trabajar con estos dos hemisferios. Con la explotación (del negocio actual), que muchas veces lo hacen muy bien y operan muy bien en su mercado y se mantienen por varias generaciones, no siempre logran ese paso, para hacer una exploración de su entorno, que a lo mejor puede diversificarse y actuar bien en otros sectores industriales, tan bien como el que a lo mejor está hoy en día.

LG: Decías que la investigación arrojó resultados que pueden ser interesantes para compartir. ¿Cuáles son esos resultados, básicamente?

CM: Hicimos entrevistas en profundidad con más de 20 familias, en distintos países, 9 países de Latinoamérica. México, Honduras, Colombia, Argentina, Chile, Bolivia, Paraguay, Brasil. Porque nos interesaba estudiar un fenómeno, antes del concepto de ambidextría, que es un estudio que se ha hecho fundamentalmente en países anglosajones, donde las condiciones de negocio son obviamente muy diferentes. Y en Latinoamérica observamos que los cambios en las reglas del juego tienden a ser muy rápidas, de un gobierno a otro. Las condiciones políticas, las condiciones económicas. Y de alguna manera nuestra pregunta de investigación iba a que no deberíamos encontrar muchas empresas ambidiestras en entornos latinoamericanos, donde las condiciones políticas y económicas son muy cambiantes, porque tienden a innovar menos y a mantenerse en su sector industrial, para tratar de no llevarse por estos problemas económicos. Pero fundamentalmente lo que encontramos en nuestro estudio son dos grandes cosas. Por una parte, que las empresas familiares en Latinoamérica, bajo este concepto de ambidextría, logran ser exitosas en general, a pesar de esta baja calidad institucional que observamos en muchos de nuestros países, en menor o mayor medida. Podemos observar países con una muy baja calidad institucional, como Venezuela o Bolivia, donde la capacidad de emprender, la capacidad de ser empresa, está muy reducida. Y otros países, como Panamá, Perú y Chile, donde están mucho más abiertos a que existan emprendimientos y se generen estas condiciones, para innovar y crecer. Y encontramos en estas conclusiones dos cosas muy interesantes: por una parte, las empresas familiares que, por esta condición de largo plazo que tienen normalmente, encontramos la responsabilidad social familiar ayuda a esta ambidextría. Y por otra parte, encontramos que el hecho de que los miembros de la familia se sientan profundamente conectados con sus raíces locales, también les ayuda a ser mucho más ambidiestros, porque obviamente están conectados con su entorno, trabajan con sus proveedores locales, están mucho más cercanos a sus clientes y les ayuda a detectar estas oportunidades mucho más rápido a veces que a una empresa más grande o una corporación. Éstas tienen que hacer estudios para poder conocer bien cómo cambian los gustos de sus clientes y cómo hacer rápidamente estos cambios e implementarlos muy rápido en las empresas, para poder ser exitosas.

CL: ¿Se da que las generaciones más jóvenes son las que buscan e innovan y las generaciones anteriores, los fundadores, son las que mantienen el negocio actual y tratan de que el barco no se disperse demasiado?

CM: Otro de los hallazgos de nuestra investigación es que la incorporación temprana de la siguiente generación, en distintas tareas de trabajo, en conjunto con la generación actual, genera esta posibilidad de explorar mejor el mercado o mirar el mundo de otra forma. Lo vemos muchas veces en las empresas familiares: al ser una empresa pequeña o mediana, donde hay uno o dos propietarios, que son los que toman las decisiones y muchas veces estas visiones no son necesariamente consultadas o llevadas a un comité, por ejemplo un directorio. Por lo tanto, el hecho de incorporar a la siguiente generación muy temprano, también en nuestra investigación nos dio hallazgos de que permite la empresa familiar poder incorporar esta visión, de mirar un poco más allá del propio sector industrial. Puesto que hoy en día los jóvenes, las nuevas generaciones, tienen otras motivaciones mucho mayores que solo tener un sueldo o participar de la empresa familiar, sino que también una vida mucho más global. Eso ayuda, como bien dice Carlos, a hacer este balance entre mantener la empresa a flote, lo que se llama la explotación, el mantener la empresa funcionando, con una mirada exploradora, de mirar un poco más allá.

LG: Cuando decís incorporación temprana, ¿a qué te referís?

CM: Muchas veces, en varias de nuestras entrevistas, entrevistamos a una empresa muy grande en Brasil y también una empresa mediana, ambas agroindustriales. Nos dimos cuenta de varios temas. Uno de ellos era que la empresa familiar fomentaba muy temprano, cuando los chicos estaban por ejemplo entrando a estudios universitarios, a hacer pasantías, a trabajar en trabajos cooperativos dentro de la empresa, de modo de conocer desde primera fuente, tanto la empresa como también su funcionamiento, las distintas áreas de la compañía, hacer algunos trabajos operativos, otros administrativos. Esas incorporaciones tempranas de la siguiente generación ayudaron mucho a que esta siguiente generación tuviera un cariño, un afecto, una cercanía con la empresa. Y, por otra parte, se generan estos espacios de discusión, espacios de conversación para hacer propuestas. A veces conversábamos con un empresario que me decía cosasun poco descabelladas. Me decía: “Oye, ¿cómo vamos a hacer esto, que nunca lo hemos hecho antes? Y la verdad es que, bueno, después de darle muchas vueltas y mirar lo que estaba pasando en el mercado, vimos que estas propuestas de los chicos de 20, 25 años, eran muy interesantes. Porque de alguna manera nos hacían pensar muchas veces sobre un producto o servicio que a lo mejor lo hemos hecho igual durante 20 años, con algunos pequeños cambios, algunas pequeñas innovaciones, pero nunca lo habíamos pensado radicalmente”. Nos sorprendió esta incorporación temprana de las siguientes generaciones.

CL: Vos diferenciás entre empresas muy grandes y empresas más chicas, medianas o pequeñas. ¿Cómo es el pasaje de potenciar la condición de ambidiestro en organizaciones tan diferentes? Más allá de que ambos grupos sean familiares. Porque una cosa es tener a todo el equipo, a las  50, 60 personas que trabajan y otra es tener una empresa de 300, 400 personas, con varias plantas, etcétera. ¿Qué pasos diferentes tiene cada una?

CM: Es una buena pregunta, porque obviamente es una de las grandes complejidades. En una compañía grande, obviamente, podemos encontrar, incluso formalmente, una unidad organizacional dentro de la compañía, que se dedique a la innovación. Lo vemos esto en las empresas más bien grandes, que son en la mayoría de las veces asociadas a las áreas productivas, operativas, donde muchas veces se generan estas unidades formales de innovación. Pero también nos tocó entrevistar empresas pequeñas, en Chile, en Bolivia, en México sin una unidad que se dedique a la innovación formalmente. Y también en las pequeñas empresas familiares y en las medianas, que no tienen siempre una unidad que se dedique a esta función de innovar o alguien que esté pensando en la innovación, también se produce. Sobre todo cuando la empresa familiar está más conectada con su entorno y que también está de alguna manera mucho más relacionada en el contacto con clientes o con sus propios proveedores, que en muchos casos son también fuentes de innovación.

LG: Antes mencionabas la responsabilidad social familiar. ¿Podés explicar un poco más de qué se trata?

CM: Sí. Es un hallazgo interesante. Cuando preguntábamos sobre ciertos resultados o actividades que encontramos en lo que teóricamente se nombra como responsabilidad social, las empresas decían “No, nosotros no hacemos responsabilidad social”. Pero cuando los entrevistamos en profundidad y cuando conversábamos con ellos, sobre todo porque gran parte de nuestras entrevistas fueron realizadas el año pasado, cuando estuvimos en plena pandemia, nos dimos cuenta de que muchas empresas familiares hacían dos grandes cosas: proteger en gran parte a su personal, a su equipo, incluso, manteniéndoles el sueldo. En otros casos, haciendo ayudas económicas a familiares que habían estado con problemas de salud o con problemas de trabajo. Por lo tanto, sin ser esa una característica de lo que nosotros conocemos como filantropía o en algunos casos, responsabilidad social, muchas empresas familiares hacían este tipo de ayudas, ponerse en el lugar del otro o ayudar incluso a su comunidad de forma muy activa. Eso ayuda a que muchas de estas empresas eran importantes en su comunidad local, haciendo ayuda a colegios, donando computadores, conexiones a Internet. El año pasado fue muy importante para poder mantener la educación primaria y secundaria funcionando en muchas comunidades rurales. Cuando le preguntamos a las familias, ellos no se definían como socialmente responsables, pero hacían muchas actividades con su comunidad, conectándose con su medio, con sus proveedores, para poder ayudar y ayudarse, en este sentido comunitario.

LG: ¿Para cuándo pensás que vamos a poder difundir tu estudio, Claudio?

CM: Bueno, estamos ahora en un proceso de revisión. Este tipo de trabajos se envían a revistas científicas, esta es especializada en empresas familiares. Estamos en una segunda revisión ahora, esperamos tener resultados de aquí a un par de meses más. Independientemente de lo que nos puedan responder los pares revisores de este trabajo, creemos que es muy importante, porque representa a una realidad muy diferente de estudios que normalmente se publican, que tienen origen de datos de España, de Europa  o de Estados Unidos, donde la realidad es muy diferente y no es comparable en las teorías que uno maneja. Nos parece interesante avanzar en el estudio, ojalá sea publicado.

CL: Sería interesante la posibilidad de transformarlo en libro, así se puede acceder a lugares menos académicos, donde las empresas puedan leerlo.

CM: Claro. Uno de los proyectos de continuidad de este trabajo es escribir varios casos de éxito. Yo creo que eso es también algo muy interesante, porque la empresa familiar, el gerente familiar, les va a interesar saber qué han hecho otras empresas familiares. Ser por una parte muy eficiente en su sector industrial, pero también buscar oportunidad en otros sectores. Estamos terminando esa parte del trabajo, creemos que va a ser interesante conocer 4 o 5 de los más de 20 casos que logramos estudiar. Creemos que esa sí puede ser una fuente de información y una buena práctica que puede ser de muchas otras empresas familiares.

LG: Mis felicitaciones Claudio, creo que trabajar sobre la realidad de América Latina es muy importante para todos nosotros. Pensemos que cuando nos formamos nuestros grandes centros de aprendizaje tenían que ver con Estados Unidos, en algún caso con Europa. Pero el hecho de poder nutrirnos de la realidad de empresas y de familias latinoamericanas es riquísimo, porque nos ayuda más en nuestra práctica.

CM: Muchas gracias. Sí, estoy de acuerdo contigo, generar conocimiento desde nuestra propia realidad. El estudio de la empresa familiar lleva pocos años en el mundo, no más de 30. Los estudios con datos de Latinoamérica todavía son muy escasos y son muy importantes de hacer, para poder comparar estas realidades, si realmente estas teorías que hemos aprendido se cumplen o no y cuál es la heterogeneidad de empresas familiares que se encuentran. Tanto en esta parte del mundo como en Europa, donde muchas tienen 10 generaciones, que la realidad nuestra es muy distinta, ya solo por el hecho de la longevidad de la empresa familiar en Europa e incluso en Estados Unidos. También el Family Firm Institute hace esfuerzos enormes por generar conocimiento teórico y práctico en estas líneas de investigación. Gracias Leo por tus comentarios.

LG: Ha sido un gran gusto Claudio.

CL: Sí, seguimos en contacto. Para que sepas Claudio, siempre tratamos de vincular y homenajear a nuestros invitados en el bloque musical. El tema que vamos a difundir inmediatamente es Ambidiestro, del músico argentino Diego Monk.

CM: Extraordinario. Muchas gracias.

LG: Que estés muy bien.

(Música)

BLOQUE 2

CL: En la segunda parte tenemos un tema sumamente relevante. Pero está poco transitado, al menos en la Argentina, entre las empresas de familia. Para eso convocamos a un especialista, Armando Ricci. ¿Estás en línea, Armando?

Armando Ricci: Hola, buenos días, ¿cómo están?

LG: ¿Qué tal Armando? Gusto en saludarte.

AR: Hola Leonardo, ¿cómo están?

CL: Gracias por atendernos. El tema está  regido por una palabra en inglés, pero rápidamente la vamos a bajar a tierra, es compliance. Para muchos será un término ajeno, desconocido, vacío, pero tiene profundas implicancias sobre el destino de una empresa familiar y sobre las posibilidades de progreso de esa empresa, ¿verdad?

AR: Exactamente. Primero, tenemos que puntualizar que el término compliance, si bien tiene raigambre inglesa, no es otra cosa que cumplimiento normativo. Pero es solamente una parte de un binomio, que es ética y compliance. Es una nueva forma de hacer negocios, desde el punto de vista de la empresa familiar, de la pyme o de la gran empresa, esto es algo que nos atraviesa a todos.

CL: No tiene restricción de tamaño, digamos.

AR: No. Y una pyme o una empresa de familia, en algún momento se va a cruzar como proveedora de una gran empresa, con todo lo que implica la estructura de compliance. Que no es otra cosa que dictar un poco la visión que tiene, en este caso, si es una empresa familiar, la forma de hacer negocios. Donde la ética tiene un lugar muy importante. ¿Qué ventajas tiene? Desde el punto de vista de la organización, es una excelente herramienta de gestión. Porque a partir de la profundización de las herramientas que compliance nos da, a través de protocolos o políticas, ayuda a gestionar, justamente y administrar, como sinónimo de gestión, a la empresa. Eso va en todos los órdenes de la vida la empresa. Desde la gestión operativa, la administración del día a día, la regulación interna de los órganos societarios, sociales. Ya sea la gerencia, si es una SRL o un directorio, la relación entre accionistas y directores. Hay muchas empresas de familia que terminan tercerizando la gestión, el management como se llama, la gestión del día a día de los gerentes. Es una excelente estructura, para saber hasta dónde puede ejercer uno el rol y qué consecuencias trae distraerse de esa normativa.

CL: En nuestra charla de preparación de la entrevista te decía, a priori, desde la visión mía en búsqueda de la aplicación, que puede tener dos costados. Puede uno generar una declaración, un documento, donde dice que se compromete a todos estos pasos y buenas prácticas. Pero por otro lado, si eso no lo respalda luego con pasos y caminos y resoluciones internas, esto queda incompleto y vos me decías que hasta puede implicar un riesgo, ¿no?

AR: Compliance tiene que ser un sistema vivo. Nosotros, cuando hablamos de cumplimiento normativo, alguien puede decir: “pero yo siempre tuve que cumplir con la ley, con el estatuto y saber cómo medir las consecuencias de como manejo mi apetito de riesgo, frente a la operatoria de la compañía”. Eso no es nuevo, toda la vida se ha hecho. Lo que pasa es que han habido situaciones, escándalos internacionales, desde otras latitudes.

CL: Decime uno que se te venga a la memoria como caso típico, célebre.

AR: Hay un caso emblemático, que es el caso Enron. Odebrecht. El tema FIFA, donde el tema de corrupción está flotando. Y corrupción es uno de los temas anómalos que se encarga de prevenir el tema compliance. Hasta ahora, para la Argentina, venía siendo parte de esta corriente, a la cual nos vamos subiendo, como parte del mundo comercial. Pero aquí se dictó una ley, que es la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, es la 27401. ¿Qué trae de novedad? Ahora el bolsillo que responde es el de la compañía. ¿Por qué? Porque delitos, usando el andamiaje de la compañía, hay miles de casos. Y lo que se llegaba antes era a penalizar al gerente o al director que había utilizado ese esquema societario para delinquir. Lo que pasa es que en algún momento alguien se dio cuenta de que el bolsillo del gerente o del director no alcanzaba muchas veces para soportar la mitigación o la reparación del daño. Esta ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, lo linkeo con esto que yo digo que tiene que ser algo vivo. Los jueces van a evaluar si tenés un plan integral, un plan de integridad, en el ámbito de lo que nosotros llamamos el compliance de la compañía y si eso está vivo. ¿Qué quiere decir “estar vivo”? Tiene que ver con tener un comité de seguimiento de este tipo de cuestiones. No hay que asustarse, porque el comité en general no es mayor costo para la compañía. Ese comité lo integra el gerente de recursos humanos o la persona que hace recursos humanos, el gerente de administración y finanzas y un abogado, que puede ser el abogado externo u otra figura que pueda administrar las situaciones de conflicto con la ley o incluso el conflicto intrasocietario también. Porque ésta es otra de las virtudes que tiene compliance, la posibilidad de tramitar y transitar situaciones de conflicto de una manera más cómoda. ¿Cómo? A través de un protocolo. Cuando tenemos una carta documento de un accionista, que resulta ser nuestro hermano o el padre o el primo, si tenemos un protocolo de familia y un protocolo estructurado desde el punto de vista del conflicto, va a ser menos traumático para la organización atravesar la situación de conflicto. ¿Por qué? Porque vamos a saber que hay determinados mecanismos y cómo tiene que responder la organización frente a eso. Leonardo es un especialista en estos temas. Perfectamente puede dar cuenta de la situación traumática que implica para las organizaciones el  tema de los conflictos.

LG: Sí. No sólo puedo dar testimonio de eso, sino que también puedo contar qué diferente es el armado de un protocolo con quienes antes experimentaron una situación de conflicto y quienes no lo experimentaron. O sea, cómo el que en algún momento transitó una situación de conflicto está mucho más atento y es mucho más sensible a todas estas cuestiones que el que cree que todo esto es una formalidad, porque no lo vivió nunca. Entonces, en gran medida, el hecho de transmitir estas experiencias, de difundirlas, es un gran aporte para que las personas se puedan comprometer para armar protocolos que sean realmente sustentables. Y que, en algún sentido, respondan no solamente a las necesidades de hoy, sino a estas cuestiones que vos estás planteando. Que muchas veces tienen que ver con conflictos o situaciones que todavía nunca se dieron en el pasado.

AR: Sí, coincido plenamente. Porque aquel que pasó por una situación de conflicto societario sabe que la energía que tiene que poner en el negocio se le va para atender a las cuestiones de conflicto y pocas veces se monetariza esa situación de conflicto. Así que yo creo que el empresario termina de convencerse cuando se pone a calcular cuánta cantidad de dinero y energía y pérdida de la chance de oportunidades de nuevos negocios le genera tener instalado en la mesa del directorio un conflicto de cualquier tipo. Entonces, sabe que no quiere volver a pasar por ese tema.

CL: Armando, dos cuestiones vinculadas. Una, muchos empresarios se enojan con sus contadores, porque los acusan de que trabajan más para la AFIP que para ellos. En el sentido que dicen, si tengo que cumplir con todo lo que me pide, tengo que cerrar, porque no puedo pagar todo al mismo tiempo.  Trasladado esto ante el experto en compliance, ¿cumplir con esto es muy trabajoso y oneroso? Asociado con esto, ¿cuál es el presupuesto para una empresa pequeña o mediana que quiere encarar un proyecto así y quiera terminarlo satisfactoriamente?

AR: En primer lugar, lo más trabajoso es tomar la decisión. ¿Por qué digo que es trabajoso? Porque implica un compromiso de las cabezas que gobiernan la organización para llegar a una especie de cambio de cultura que le haga la vida  mejor a todos. En definitiva, lo que buscamos todos, de uno u otro lado, con los clientes y los profesionales es mejorar la calidad de vida. O ese debería ser por lo menos el leit motiv del ejercicio de cualquier profesión, mejorarle la calidad de vida al cliente.

CL: No complicarsela, digamos.

AR: Exactamente. Con lo cual, además, estamos en la República Argentina, estamos sobreadaptados a las amenazas. Sacando la amenaza global que tenemos ahora con el tema del virus, si hay algo en lo que tenemos experiencia es en amenazas. Por lo tanto un buen encuadre, un buen armado de protocolos que tengan que ver con el mapa de riesgos, como se llama en la compañía, saber cuáles son los flancos débiles que puede tener la compañía, frente a un ataque interno o externo a la organización, termina siendo una inversión. Por lo mismo que dije antes, termina siendo una herramienta de gestión. Los presupuestos siempre son temas de trajes a medida, dependiendo de la cantidad de gente. Porque bajar un proyecto de compliance a una compañía tiene que ver no solamente con conocerla en profundidad, tener entrevistas con los accionistas, con el cuerpo directivo, conocer la industria de la cual se trata y trabajar codo a codo en la constitución de ese mapa de riesgo. Y después, dejar por escrito la posibilidad de tener herramientas que puedan servir para salir adelante de una manera menos traumática que lo que puede ser una situación de sorpresa. Entiendo que un protocolo de tema compliance, con las principales políticas que tiene que tener, con la parte formativa, digamos, la parte pedagógica frente al personal y demás, está aproximadamente en unos 4 mil dólares, una cosa así.

CL: ¿Y en cuanto a tiempos? Desde que se empieza hasta que se concluye.

AR: Depende de cada industria. Pero te diría que si querés un trabajo serio debería llevar no menos de 6 meses. Porque no se trata de parar la empresa para aplicarle compliance, no.

CL: Y decías que tampoco es simplemente ir tildando los puntos, sino realmente trabajarlos.

AR: Exactamente. Por eso es muy importante la vieja premisa que usaban los contadores, de “conozca a su cliente”. Bueno, no solamente es importante desde el punto de vista del servicio profesional que hacemos. Sino que también lo es porque si hay una frase que ejemplifica la situación crítica del compliance es conocer con quien vos transitás tu vida comercial. Entonces, tenés que conocer a tus proveedores y también a tus clientes. Cuando son clientes y proveedores habituales. Por lo tanto, el punto inicial es un código de ética, que nos permite mostrar al tercero cuáles son los principios éticos y las misiones y funciones asociadas a la compañía que vamos a desarrollar, qué cosas no vamos a tolerar. Ese código de ética, lo ideal es que sea suscripto por cada uno de los proveedores con los cuales hacemos transacciones. Todo esto implica, además, por lo que decíamos del cuerpo vivo que tiene que ser esta estructura, preconstituir prueba. ¿Por qué? Porque conectado con lo que dije de la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, el día que el juez tenga que evaluar si esa compañía fue partícipe necesario o si, a partir de la situación anómala de fraude, generó ganancias. Va a tener que revisar qué política de compliance tenía y cuál es el plan de integridad que tiene dictado dentro de la compañía. Y si lo ejerce. Eso es importante. ¿Por qué? Porque un buen sistema de compliance en una compañía, con un plan de integridad, digamos vivo y controlado, que se trabaje, puede llegar a generar que la compañía sea absuelta o que la multa sea reducida, en caso de que deba llegarse a esa instancia. ¿Por qué? Porque la ley está pensada en el sentido de que situaciones anómalas están en la esencia humana y las vamos a encontrar todo el tiempo.

CL: Pero lo que castiga fuertemente es la negligencia, digamos.

AR: La negligencia y la inactividad. Es casi una prueba, para los que somos abogados, casi diabólica, la prueba inversa. Tenés que demostrar que sos honesto, que fuiste decente, por decirlo de alguna manera. En este caso sería, solamente vas a poder reducir la multa o bajar el nivel de exposición de la compañía si, frente a una situación comprobada de fraude y de cuestiones ilegales, vos podés probar que hiciste todo lo posible porque esa situación no sucediera. Todo lo posible implica tener un plan de integridad, sistema de compliance, políticas internas. Una línea de denuncias, que también es muy útil como herramienta de gestión para la parte de recursos humanos. Una línea de denuncia implica una línea donde se pueden contactar empleados, terceros, para denunciar situaciones. Desde malos tratos hasta situaciones de acoso, hasta cualquier situación que tenga que ver con el fraude, con alguno de los delitos contenidos en el Código Penal. Este es otro aspecto muy importante. Y hay un código de protección al denunciante. Entonces, se va concatenando un esquema, que termina siendo como un mosaico y todo nos lleva a las buenas prácticas de gobierno corporativo, de gobierno societario, que están un poco inspiradas en las normativas de la OCDE, que es la organización del comercio mundial.

LG: ¿Y cuál es el grado de desarrollo que tiene actualmente en la Argentina lo que tiene que ver con compliance?

AR: Eso depende de en qué estamento hagamos el corte. Cada estamento tiene una respuesta distinta. Por ejemplo, las empresas multinacionales: todas tienen compliance y códigos de ética dictados desde la casa matriz. Los bancos y entidades financieras ya lo tenían por imperio del Banco Central, dependiendo del organismo de control que las audita. Las que están dentro de la oferta pública, a través de la Comisión Nacional de Valores, también tienen. Es una política que la tienen que tener inserta ya dentro de sus estados contables.

CL: Los proveedores del Estado, me imagino.

AR: Los proveedores del Estado, sin duda. Son uno de los objetivos que ha tenido la ley. Porque todo aquel que vaya a ser proveedor del Estado tiene que probar, si dentro de los oyentes hay alguien que se presenta en licitaciones públicas, sabrá que en alguna medida, si ya le han pedido el código de ética o probar de alguna manera alguna declaración jurada sobre el tema de compliance dentro de la compañía. Para el resto de las empresas no es obligatorio, pero en la medida en que empiecen a negociar o a realizar transacciones con otras empresas que sí lo tienen, se lo van a pedir. A los proveedores le piden las cartas de proveedores, donde específicamente se menciona ese tipo de modalidades, si ha sido adaptada o no.

CL: ¿Quiénes están capacitados o avalados para hacer este trabajo? ¿Existe alguna formación específica? ¿Alguna suerte de asociación o consejo de profesionales vinculados al compliance?

AR: Sí. Este costado de las profesiones está estructurado a través de una certificación que la lleva adelante la Asociación Argentina de Ética y Compliance. También tenés certificaciones internacionales. Y te permiten desempeñarte como certificador, compliance officer u oficial de cumplimiento, si se quiere. Tenés que tener formación y es importante que tengas formación. Porque la responsabilidad que pesa sobre el oficial de cumplimiento de compliance es muy importante. Entonces, es una especialización en esa normativa y abarca un montón de aspectos que tienen relación con la empresa. Desde el tema de recursos humanos, cómo abordar determinados temas. Te capacitan para abordar determinadas cuestiones. No hay que confundir con auditoría interna, que es otro esquema. La empresa que tiene auditoría interna tiene sus propios canales y andariveles. El compliance officer, en el mejor de los casos, si funcionara bien, sería una especie de consultor interno, que está velando por las espaldas de todos. De los empleados, de los gerentes, de los directores, de los accionistas.

CL: Y de los stakeholders, en el sentido más amplio.

AR: También. Porque en la medida que esto empiece a funcionar, la comunidad se va a sentir beneficiada, indudablemente.

LG: Tengo una última pregunta. ¿Articula de alguna manera con las normas ISO?

AR: Es interesante la pregunta, porque tiene que ver con la excelencia, con el mejoramiento de la calidad. Lo podemos ver de distintas maneras. Como ámbito operativo, una compañía que se maneje dentro de las normas ISO, le va a resultas mucho más fácil entrar en el esquema de cumplimiento normativo. Una compañía que esté amparada, que haya tenido su certificación ISO, va a poder atravesar una defensa mucho más liviana, en cuanto a la carga que implica, que otras. Pero también, en un punto, la norma ISO, si después no podés certificar que se cumple, llega un momento en que se vuelve en contra. Sería el puente entre los dos esquemas, pero uno no suple al otro.

CL: Buenísimo. Otra lección, nos instruye a todos sobre un tema importante y poco trabajado.

LG: Seguro. Yo creo que la empresa de familia a veces es una empresa muy pequeña, muy elemental, está más cerca de la iniciativa personal del entrepreneur. Pero muchas veces las empresas de familia son organizaciones significativas, donde temas como el compliance son realmente conocimiento imprescindible. Así que, Armando, te agradecemos mucho tu participación en el programa.

AR: Al contrario, el agradecido soy  yo, por el espacio y la cordialidad de ustedes.

LG: Muchas gracias Armando.

CL: Muchas gracias. Leonardo, excelente programa hemos tenido hoy, ambos invitados muy interesantes.

LG: Efectivamente. Nos da una oportunidad de crecimiento intelectual y la posibilidad de que esto ayude a las empresas de familia a tomar decisiones. En ese sentido, creo que estamos haciendo un aporte realmente de valor.

CL: Pienso lo mismo. ¿Damos los datos para que nos contacten?

LG:  Sí, nos pueden contactar a través de nuestra página web www.empresayfamiliaradio.com, donde van a tener todos los programas anteriores. Pueden buscarnos en Spotify por Carlos Liascovich o Leonardo Glikin. Nos pueden mandar un mail a produccion@empresayfamiliaradio.com. Por WhatsApp a +5491166667519. O por Facebook o Instagram.

CL: Nos resta entonces encontrarnos el jueves en tu columna de la tarde y a las 9 de la mañana en Radio Perfil con Empresa y Familia, modelo para armar.

LG: Hasta entonces.

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