Alejandro Formanchuk: “Cuando se piensa en la comunicación interna, se cree que pasa solamente por generar medios. Pero todo lo que sucede dentro de la organización, es un mensaje”
31° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich por radio Perfil (FM 101,9) de Buenos Aires. En esta primera parte Alejandro Formanchuk, especialista en comunicación interna, despeja las dudas sobre su alcance en las organizaciones familiares.
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Carlos Liascovich: Buenos día, Leonardo. Nueva emisión de Empresa y Familia, modelo para armar.
Leonardo Glikin: Buen día Carlos, qué gusto estar acá.
CL: Igualmente. Nuevamente creo que hoy va a ser un programa plenamente útil, para tomar decisiones en las empresas de familia.
LG: Bueno, anunciemos entonces a quiénes vamos a tener hoy.
CL: En primer lugar, va a estar un especialista en comunicación interna, se llama Alejandro Formanchuk. Es uno de los mayores especialistas en Argentina sobre ese tema, que a veces está fuera del radar, en muchas empresas.
LG: Efectivamente. Creo que es un tema interesantísimo para escuchar.
CL: En segundo término, vamos a tener a Pedro Jaureguiberry. Es también un experto en un área muy polémica, en las empresas en general y muy dilemática, en las empresas de familia en particular, como es el tema de las remuneraciones y compensaciones.
LG: Tema interesantísimo y que normalmente es materia de muchas preguntas e inquietudes, por parte de los empresarios.
CL: Pasemos a la práctica, anunciamos la teoría, ahora nos queda escuchar a los que saben del tema.
Alejandro Formanchuk: Hola, buen día Leonardo, Carlos.
LG: Hola, un gusto.
CL: Muchas gracias por aceptar la entrevista, Alejandro. Lo vamos a presentar. Además de su capacidad como especialista en comunicación interna, es director de la Consultora Formanchuk, de comunicación co-creada. Ahí me deja la duda y la pregunta picando de qué quiere decir esto de co-creada, pero como decía Jack, vayamos por partes. (Risas)
Alejandro, hace poco fui a una empresa y era tan evidente la no comunicación interna, que era comunicación interna también. Es decir, ¿falta conciencia muchas veces en las organizaciones sobre qué es la comunicación interna, cómo viabilizarla, medirla?
AF: Sí, sin dudas. Creo que si uno habla con dueñas y dueños de empresas, jefes, líderes, mandos medios, si les pregunta si creen que la comunicación es importante para su organización, para alcanzar una meta, un objetivo, ser más productivo, que haya mejor clima, lograr mejores vínculos entre las personas… el 99,9% va a decir que sí, que la comunicación es esencial. Y en cualquier tipo de organización: con fines empresariales, social, familiar, política, religiosa, deportiva. Todo el mundo va a decir eso. Sin embargo, se da esta paradoja, que a algo que todos consideramos muy importante, en la práctica le destinamos pocos recursos para desarrollarlo, para fomentarlo, para implementarlo. Recursos de todo tipo. Poco tiempo, recursos económicos, poca planificación. Creo que efectivamente se da esa paradoja con la comunicación.
CL: Cuando hablamos de comunicación interna, ¿cuáles serían los principales dilemas y soluciones, a la vez?
AF: En principio, uno podría pensar que la comunicación interna, como lo define un poco el tema, es esa comunicación que se da internamente, dentro de una organización. Eso que sucede un poco puertas adentro. Aunque hoy decir puertas adentro es un poco demodé, cuando existe cada vez más teletrabajo, pero también es cierto que la comunicación interna, y acá creo que viene lo interesante, tampoco es solamente interna. Porque lo que pasa dentro de una organización, aunque cada uno esté trabajando desde su casa, tiene que ver dentro de un flujo, de una comunicación dentro de una organización. Eso también trasciende, porque uno habla, porque uno opina, porque uno se lo cuenta a sus amigos, a su pareja, a quien sea. Porque quizás uno lo comunique en las redes sociales y lo hace visible hacia afuera. A la inversa, todo aquello que pase “por fuera”, entre comillas, de la comunicación interna, o sea, por fuera de la organización, vuelve a ingresar a la empresa. Porque todo aquello que se dice afuera, que los líderes dicen, que la organización transmite, que comunican hacia afuera de la organización… ocurre que allá afuera también están los colaboradores y los empleados, que esos mensajes también los reciben y eso también vuelve a entrar a la organización. Así que las fronteras entre lo interno y lo externo siempre son porosas, por eso hablamos de una comunicación co-creada, es una comunicación que tiene el ojo puesto hacia afuera y hacia adentro. En cuanto a los problemas de comunicación, lo que invito es a que cada uno analice problemas de comunicación que ha visto en una organización, y va a encontrar tantos como personas pueda haber el mundo. “Los mensajes no me llegan”, “no los entiendo”, “me prometen una cosa y después hacen otra”, “tengo muchas versiones sobe el mismo tema”, “el dueño me dice una cosa, la hija otra y el otro hijo otra, pero después mi jefe me dice otra y en la página web veo otra cosa” La falta de credibilidad, mensajes que no llegan a tiempo…en fin, un montón de problemáticas. Esto, como en la vida misma, no tiene una solución estándar. Lo que hay que ver es cada una de las problemáticas que se dan en una organización y tener la voluntad real en esa organización de ir en pos de la solución de esos problemas de comunicación. Ahora, hay algo interesante sobre la solución de los problemas, esto es a veces un error que sin querer a veces pueden cometer las empresas: creen que para mejorar la comunicación es necesario incorporar una tecnología, comprar una red social interna o tener reuniones más seguido o usar más Powerpoint. Lo cierto es que los medios de comunicación no mejoran la comunicación. La comunicación es una actividad esencialmente humana. Del mismo modo que yo no me voy a comunicar quizás mejor con ustedes, ni nos vamos a entender más o a llegar a un acuerdo porque estemos hablando con el último modelo de iPhone o el último Samsung… La tecnología nunca va a mejorar por sí misma la comunicación. Sí va a mejorar que los mensajes te lleguen más rápido, en tiempo real y quizás sin pérdida de información. Pero la comunicación es una cuestión humana, con lo cual, las soluciones siempre tienen que traspasar lo que son las variables tecnológicas.
LG: Yo recuerdo una anécdota. Había ido a una ciudad, a 500 kilómetros de Buenos Aires, y a las 8 de la mañana teníamos la primera reunión. Me recibe el dueño de la pyme familiar y lo primero que me dice es: “vos decís que nosotros tenemos problemas de comunicación, pero yo no lo veo, nosotros no tenemos ningún problema de comunicación”. Él quería polemizar, yo no tenía muchas ganas, pero bueno, más o menos lo fui escuchando. Entonces le digo, bueno, puede ser como vos decís, te propongo que empecemos la reunión. Me dice no, no va a poder ser, porque me olvidé de informarle a la familia.
(Risas)
Claro, él era el eje de las comunicaciones, para un lado y para el otro y consideraba que todo andaba bien.
AF: Exacto. Bueno, como ese ejemplo que vos contás, hay miles. Y, justamente, a veces un cree que está comunicando todo y siendo claro, y en realidad no es así. Ustedes saben que hay una cuestión muy humana y especialmente en América Latina: si alguien no entiende algo, le cuesta levantar la mano y decir “no entendí”, o decir “me parece que no es así”. A veces hay una falsa suposición de que la comunicación funciona bien, porque el otro no lo manifiesta y acumula y guarda, y eso termina a veces explotando. Este es otro de los puntos de por qué hablamos de comunicación co-creada. Porque muchas veces, cuando se piensa en la comunicación interna, se piensa que es solamente hacer medios de comunicación interna. Entonces, para mejorar la comunicación interna, habrá que mandar un mail, habrá que hacer una nueva reunión, crear un grupo de WhatsApp. Como Leo sabe, hace más de 20 años que nosotros trabajamos para más de 300 empresas, en 20 países, tanto en América como en Europa. Empresas como Coca Cola en México, Nestlé en Argentina, en fin, empresas muy grandes. Y armé el modelo de comunicación co-creada porque una de las claves es que la empresa tiene que entender que todo lo que sucede dentro de la organización es un mensaje y forma parte de la comunicación interna. ¿Qué quiere decir? Que el salario, lo que alguien gana, es un mensaje. A quién se promociona en una empresa, es un mensaje. A quien se despide y a quién no se despide en una empresa, es un mensaje. Entonces, nosotros siempre proponemos, con este modelo co-creado, que cada líder de la organización entienda, que todo lo que sucede en una organización es un mensaje. Entonces yo puedo, desde lo verbal por ejemplo, decirle a mi familia “ustedes son muy importantes y los quiero y sin ustedes no podríamos lograr el crecimiento de la organización”, pero luego no los invito a una reunión importante. Y ese hecho, de no haberlos invitado a una reunión, obviamente, también es un mensaje y por ahí contradice todo lo anterior. Por eso es tan importante una visión amplia de lo que significa comunicarse y no pensar que es solamente lo verbal y, mucho menos, solamente lo mediático.
CL: Con respecto a las empresas de familia, donde se superponen los dos ejes, los de la organización y los de la familia… Muchas veces hay concentraciones de poder que no corresponden al organigrama y muchas veces esas concentraciones de poder pasan por la circulación de la información. Ante un diagnóstico de este tipo, ¿qué debería hacer una empresa de familia para tratar de acercar la circulación de la información a lo que indica la profesionalización de la empresa, la organización propiamente dicha?
AF: Creo que hay algo interesante, por lo menos desde mi perspectiva: abrir la información, ser transparente, participativo, abierto, horizontal, no es necesariamente positivo. Sé que con esto puedo ser polémico, porque está muy de moda hablar de la transparencia, la apertura, la descentralización. Yo creo que todos esos son valores, desde luego. Nosotros trabajamos en muchos proyectos que tienen que ver con la descentralización y la apertura. Pero también uno tiene que saber que la información es poder, y que hay veces que la información no puede circular. Te voy a poner ejemplos de organizaciones, sin nombrar cuáles. Nosotros trabajamos con una empresa que estaba haciendo un desarrollo de un nuevo producto, que tenía bastante tiempo de incubación y desarrollo. La información sobre ese nuevo producto, ese nuevo desarrollo, la sabían sólo 10 personas en la empresa, es decir, esa información no podía circular. ¿Por qué? Porque si por alguna razón se llegaba a filtrar, alguien hacía un comentario sin querer, publicaba algo, te lo podía copiar la competencia y podías perder mucho tiempo y dinero en desarrollo. El manejo de la información… nosotros lo que trabajamos mucho son políticas de comunicación. ¿Esto qué significa? Tener establecido qué es lo que se tiene que comunicar, a quién, cómo, por qué y cuándo. Y tener muy en cuenta que una buena comunicación interna es una comunicación donde no está todo abierto, también hay cosas que tienen que ser cerradas, porque eso hace a la supervivencia de una organización y hace también a su inteligencia. Abrir la información no es mejor que cerrar la información, lo que hay que tener en cuenta es qué cosas se abren y qué cosas se cierran. Siempre pongo el paralelismo con una familia. Vamos a poner un ejemplo. Papá, mamá, alguno de los dos pierde el empleo, tienen un hijito chiquito, de 6 o 7 años. ¿Le abren la información de la pérdida del empleo al hijo o no? Es una decisión, no es bueno ni malo. Pero quizás, si se la abren, ese chico se angustia, tiene miedo, no lo sabe interpretar y por ahí esa información hay que mantenerla secreta, y no quiere decir que esté mal, tiene que ver con una política, con analizar qué es lo mejor. Muchas veces en las organizaciones decimos: abrir la información puede ser un mal consejo. Porque en esta cuestión de parecer democráticos, abiertos y transparentes, podés estar abriendo cosas que en ese momento no tenías que haber abierto y eso te trae muchísimos problemas. Esto es lo que pasa en el mundo real, a veces los libros dicen “apertura, apertura”, pero a veces es un mal negocio.
LG: ¿Cuál es la manera en que ustedes trabajan con empresas pymes?
AF: En realidad, el modelo clásico, como todos. Primero, poder comprender la problemática. En segundo lugar, comprender el compromiso que tenga la organización en la solución del problema, por lo que te contaba. Muchas veces, declamativamente, muchos dicen sí, quiero mejorar la comunicación, pero a veces lo que están buscando, sin querer, es un cambio estético. Es cambiar un logo, hacer una campaña, mejorar la web. Y, nosotros por ejemplo, no trabajamos el medio, nosotros como agencia no hacemos medios. No tenemos diseñadores, no redactamos, no sacamos fotos, no hacemos ilustraciones, no diseñamos páginas web. Nosotros trabajamos en la estrategia. Y las estrategias de comunicación nunca son estrategias de comunicación, son estrategias de cultura, de liderazgo, son estrategias de toma de decisiones, estrategias de análisis de poder. Porque la comunicación es una resultante de la cultura de su empresa. La forma en la que una organización se comunica es la resultante del modo de liderazgo que ejerce la empresa. La forma en que una organización se comunica con sus empleados tiene que ver con su propio ADN como organización. Con lo cual, nosotros muchas veces trabajamos en comunicación, desde luego, pero vamos un poco más profundo. Es decir, cuidado, porque si sólo transformamos la comunicación y no el ADN de la organización, no la cultura, no los principios, no los valores, no las formas de pensar… Es como con una persona maleducada, que no dice ni buen día, ni por favor, vos no le tenés que enseñar a decir buen día y por favor, vos le tenés que hacer reflexionar por qué no pide algo por favor o por qué no dice buen día. Desde adentro tiene que venir el cambio, no solamente en lo verbal, sino desde adentro. Esa es la forma en que nosotros trabajamos, muy profunda, mejorar la comunicación no es un proceso sencillo, no es un proceso a veces agradable, sino que genera fricciones, enojos, replantearse muchas cosas, pero es el único modo profundo. Por ejemplo, con la apertura de la información: el problema no es si vos abrís o no abrís la información, o ponés un canal de comunicación. El problema es por qué vos a tu hijo o a tu hija no le compartís esa información, ahí viene el punto. Porque si no llegamos a ese punto, a esa transformación, la comunicación va a seguir siendo igual. Entonces, no hay que cambiar la comunicación, sino la toma de decisiones primero y lo que vos entendés por gestionar una empresa. Y luego la comunicación, por añadidura, va a mejorar.
CL: Una empresa pequeña o mediana, de 50, 100, 150 personas, respecto de una gran corporación, que está más sectorizada. ¿Cuáles son las diferencias para atacar en los problemas de comunicación? Porque en una pyme imagino que los espacios son mucho más compartidos, todo se hace mucho más horizontal, todos hacen muchas cosas.
AF: Mirá, sí y no. A mí me ha tocado en algún momento trabajar con pymes que estaban dispuestas a hacer una inversión en mejorar la comunicación en serio. No te miento, eran 70 personas y tenían muchos más problemas que una empresa gigante. Porque eran tres socios o socias, y hablabas con un empleado que decía “A me dijo que hiciera esto” y B le contestaba “No, A es un boludo, no lo escuches, el que sabe acá soy yo”. Y después venía otro y decía, “el que fundó la empresa soy yo”… Había unos problemas de doble o triple comando… un desastre. A veces no porque la empresa sea chica quiere decir que los problemas de comunicación no vayan a ser profundos o que vaya a ser más horizontal. A veces pasa igual que con una familia, son 3 o 4 miembros y hay unos problemas terribles. Y a veces hay organizaciones con mucha más gente y la cosa fluye mejor. Así que yo te diría que la cantidad de personas no tiene que ver con la problemática, sino que tiene que ver con cuán en serio se han tomado la comunicación, para entender que, a partir de la comunicación, es como se genera una organización sana. Una diferencia real quizás con las organizaciones grandes, es que a veces en las grandes está más madura la cuestión de la comunicación, y se entiende que es un issue dentro de los temas que tienen que tratar estratégicamente. Entonces, suelen haber áreas o departamentos de comunicación. De hecho, yo hace años fundé la Asociación Argentina de Comunicación Interna, donde se nuclea a responsables de comunicación de las empresas más grandes de la Argentina. Y, de hecho, las empresas más grandes de la Argentina, te diría el 95%, tienen un área o un responsable del sector de comunicación interna. A diferencia quizás de una pyme, que no es que tenga que tener un responsable de comunicación necesariamente, pero sí alguien debería echar un ojo acerca de cómo estamos gestionando este recurso tan importante. Que es invisible y por eso a veces no se le presta tanta atención. Como Leonardo sabe, pues es especialista en la cuestión familiar y de empresas de familia y habrá visto un millón de casos, el tema era que faltaba una conversación entre dos personas, decirse algo, aclarar algún punto. Y no es que con eso luego todo mejoró, pero sí que fue el primer puntapié para luego empezar a destrabar otros problemas.
LG: Efectivamente. De la misma manera, muchas veces nosotros sospechamos cuando alguien dice muy seguro “tenemos un problema de comunicación”. Porque muchas veces no es un problema de comunicación sino de estructura, de organigrama. En realidad, nadie sabe dónde está parado, cuál es su jerarquía dentro de la organización. Entonces, detrás de lo que aparentemente sería un tema de comunicación, lo que hay en juego es otra cuestión, muchas veces de orden.
AF: Absolutamente. Comparto plenamente, Leonardo. Si vos tenés una organización y la gente no tiene capacidad, no tiene talento, no tiene conocimiento, por más que se comuniquen bien, va a ser una organización mediocre y va a estar destinada al fracaso. Es así de simple. La buena comunicación no transforma a una organización en una organización excelente, porque se necesitan, como todo en la vida, muchos más elementos que contribuyen y que, obviamente, son centrales. Para graficar el valor de la comunicación: lo que siento no es que la comunicación sea lo más importante. Es muy importante y contribuye mucho. Me gusta pensar en la metáfora de la torre de Babel, la historia bíblica, donde se dice que la quería hacer llegar al cielo, pero por alguna razón a Dios el emprendimiento no le gustó y la forma de impedirlo fue cambiar el idioma, impidiendo la comunicación. De ese modo se frenó el emprendimiento. Esto creo que muestra el valor de la comunicación. Uno puede tener una organización con gente muy talentosa, gente motivada, gente que tiene las herramientas, de todo. Pero si se le quita la comunicación, esa torre seguramente no se construya o se demore mucho más o haya mucho conflicto. Ahora, también es cierto que para construir la torre necesitás el talento, la motivación, las piedras, el tiempo, necesitás todo. Y la comunicación vendría a ser una argamasa, que permite aprovechar al máximo los talentos que hay en una organización. Y uno dice qué lástima, porque era una empresa que tenía talento, visión, desarrollo, crecimiento. Pero por muchos problemas que a veces se dieron de comunicación, esa organización no pudo pasar a una segunda o tercera generación y termina disuelta. Como es a veces, lamentablemente, el destino de mucha empresa familiar.
LG: Yo estaba pensando una pregunta que suelo hacer en la facultad: frente a un conflicto ¿qué hacemos? ¿Lo tomamos de frente o lo rodeamos? Generalmente, en base a eso, se genera un debate. La conclusión suele ser que depende del tipo de conflicto y depende también del tipo de familia. Porque a veces lo que hay que hacer es disolver ese punto de diferencia, para poder seguir adelante con una buena comunicación. Pero otras veces hay una serie de cuestiones que están rodeando ese conflicto, que si no se resuelven van a impedir que se pueda valorar el hecho de resolver el conflicto.
AF: Sin duda. Y también, a veces, la comunicación obviamente no te va a resolver un conflicto de modo mágico. Pero por lo menos las personas se pueden dar cuenta de que hay un conflicto y que es imposible que trabajen juntas. Eso también es un modo de solucionarlo. Yo no creo que con una buena comunicación uno logre que todos estén tomados de la mano, haciendo círculos y cantando con alegría. No. A veces la comunicación, cuando hay una comunicación franca, me hace dar cuenta que yo no puedo trabajar con esta persona. Pero eso también es positivo… O sea, no es que la comunicación necesariamente nos une en una empresa. A veces, después de tener charlas profundas con alguien, me doy cuenta de que no puedo trabajar nunca más con esa persona. Eso a algunos les puede pasar, cuando uno estaba soltero y conocía a alguien y salía. Al principio te caía muy bien, hasta que empezabas a hablar y hablar y escuchabas algunas cosas que te hacía pensar: “yo con esta persona no duro ni un minuto más”. Te levantabas y te tenías que ir. Entonces, no es que la comunicación necesariamente una a la gente, sino que podemos poner las cartas sobre la mesa, decirnos las cosas con honestidad, con respeto siempre, y darnos cuenta de que la verdad es imposible que trabajemos juntos. Porque tenemos visiones absolutamente diferentes y lo más sano que podemos hacer es que cada uno tome un camino distinto. Eso también es positivo dentro de la comunicación. Por eso siempre digo que la comunicación no es algo mágico, o que a partir de la comunicación vamos a lograr lo que queremos. A veces no, a veces las cosas se terminan disolviendo, pero eso a la larga termina siendo quizás lo más productivo para ambas partes.
CL: Bueno Alejandro, muchas gracias por esta entrevista. Creo que vamos a sacar bastantes cosas en claro, diferentes herramientas y formas de ir llevando lo mejor y obtener soluciones para mejorar la comunicación dentro de las organizaciones de familia.
LG: Alejandro, muchas gracias. Espero que nos veamos pronto, presencialmente, en alguno de los eventos. Porque nosotros nos hemos conocido en Vistage, espero que pronto podamos volver a encontrarnos.
AF: Voy a contar una anécdota, que tiene que ver con la comunicación interna. Me acuerdo de una de las reuniones, cuando trabajamos juntos con Leo, que hicimos unos proyectos para él. En tu oficina vos tenías un libro en cuyo lomo se leía “Colegio Nacional Buenos Aires”. Yo te pregunté por el Nacional y vos me contaste que lo tenías ahí, estratégicamente, porque era un modo de empezar muchos diálogos, a partir del Colegio. Eso es comunicación interna, un ambiente, un espacio, una biblioteca también pueden transmitir un mensaje y ser algo que permite abrir diálogos. Ese es un uso muy inteligente, me lo acuerdo y muchas veces lo he contado, como ejemplo. Les mando un abrazo. Si quieren más información, en la página web de la agencia, Formanchuk.com, hay artículos, libros de descarga gratuita. Yo en las redes soy muy activo, en Instagram: Ale Formanchuk, en Telegram hay canal. Todos los días estoy compartiendo claves, videos, herramientas. Así que los invito a todos para que se sumen. Un abrazo y muchas gracias.
LG: Muchas gracias.
CL: Vamos a pasar ahora Leonardo a uno de los grupos preferidos para vos y absolutamente central para mí, que son los Beatles. Esta vez es una versión cantada solamente por John Lennon, en un festival del año 69. El tema es “Money (That’s what I want)”.
LG: Adelante.
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